管理之道
在电力体制行业改革主辅分离完成以后，对于以设计为主要业务的电力设计院，应抓住机遇积极顺应改革，做好企业总承包发展战略的规划研究，探索以设计牵头开展工程总承包业务，以期进一步增强企业的综合实力，逐步实现由设计院向工程公司的成功转型。本文以某电力设计院为例，提出了总承包发展战略研究的步骤和方法。
引言
随着电力行业体制改革主辅的分离，电力设计院与电网公司实现了脱离，并入了新的集团公司，机遇和挑战也随之而来。如何开展设计为龙头的总承包业务，增强企业资源配置能力和价值创造能力，提高企业市场应变力和抗风险能力，是必须面对的问题。
1. 工程总承包发展现状
1.1 业务发展现状
某电力设计院16年前曾尝试从设备成套开始的设计业务延伸服务，继而开展了电力工程的设计、采购和建设的总承包业务。在此期间，先后承接过输变电工程和火电单项工程总承包项目约20余项。
1.2 项目管理能力水平
目前，该院已经建立了完善的输变电工程总承包项目体系文件和营销信息化平台、客服中心的远程服务系统、总承包项目管理集成系统和三维设计平台，并且在国内同行业中达到了先进水平，建立了火电工程总承包项目管理体系。该院具有承接220千伏和500千伏输变电工程EPC总承包业务的能力，且具有一定的业绩优势，拥有发电单项工程总承包的能力。
2. 外部市场分析
2.1 国内市场分析
（1）国内发电总承包市场
受各种因素影响，预计“十二五”期间，尽管火力发电厂的投资额在电力结构中的比重处在下降过程中，但绝对数还将继续提高。可以预见，中国未来很长一段时期仍将以火力发电为主。
（2）国内输配电总承包市场
近年来，电网工程方面投资水平稳定，智能电网规划投资加大，同时 ，“十二五”期间国家电网将构建 “三纵三横”特高压骨干网架，2015年以后特高压投资会继续增大。但随着企业的改制和工程建设的饱和，原有的电源送出工程EPC总承包市场的延续受到了较大的冲击。
（3）“非传统”行业及市场分析
近年来，网络信息工程发展迅猛，涉及的行业较为广泛，尤其是一些短平快的项目，市场延伸开发的潜力很大，如电网智能化调度、智能配网自动化、企业信息化评价、大型会展、智能办公和智能小区等等。随着国家“节能减排”等环保政策的要求越来越严格，原有的高能耗企业如造纸、化工以及钢铁和市政等行业存在着潜在的环保改造市场（如脱硫脱硝、污水处理等）。另外，以设备为主体在港口、煤化工、物流园等行业进行总承包业务（如翻车机、输送机）的市场份额也越来越大，这些设备厂商市场信息广，但缺少资质和设计力量，而这正是电力设计院的优势，因此，存在着双方互补合作的良机。上述这些领域作为对电力设计院总承包项目的补充和人才的锻炼将会起到积极的作用。此外，化工企业等电力行业外的自备电站是不可忽视的市场板块，这些企业电力专业的技术力量薄弱，对电力设计院总承包业务的扩充也是不可忽视的市场。
2.2 国际市场分析
当前，新兴国家的经济快速发展，欠发达国家急于发展经济改善民生，世界电力市场的需求持续增长，国际电力市场的发展空间很大。
3. 某院自身优劣势分析
3.1 优势分析
（1）品牌及资质优势
形成了其独有的勘察设计品牌，拥有工程设计综合甲级资质。
（2）以设计为龙头的总承包优势
与传统的施工总包或建设单位牵头的工程总承包相比，以设计为龙头的工程总承包模式，可以将设计、采购和施工各阶段紧密融合，大幅度合理缩短工程建设周期。
（3）项目管理业绩优势
以往的总承包业绩已涵盖了220kV、500kV电网工程、220kV变电站和火力发电分项工程，同时，还拥有一批工程监理和工程项目咨询业绩。
（4）项目管理信息化优势
建立了总承包项目管理集成系统，实现了在一个平台上进行多用户、多项目管理，在输变电总承包项目的管控中效果良好，在同行业中具有相对领先的优势。
（5）科技研发优势
拥有精良的装备、大量的专家型人才和多项专利技术，高度重视科技研发工作，拥有常设的科研机构，并连年不断加大科研资金投入比例。
（6）专业人才优势
拥有国家级、省级设计大师若干名。执业注册师总数和硕士、博士研究生占比在集团内均居于前列，还拥有一支总承包项目的管理和监理队伍。
（7）集团平台优势
依托集团强大后盾，在解决项目融资、资源配置和内部项目合作等方面具有优势。
（8）国际工程经验优势
在国际工程设计方面已经积累了一定的经验，拥有一批正在执行的海外项目。
（9）技术装备优势
拥有一批装备精良的硬件技术设备和具有世界先进水平的各类工程勘测设计应用软件近百项。
3.2 劣势分析
（1）发电工程总承包业绩偏少，缺乏国际总承包经验。
（2）熟悉总承包业务的人员较少，缺乏国际化经营所需要的人才。
（3）目前的组织机构与总承包要求还有一定的差距。
（4）项目风险管控能力有待提高。
（5）海外市场开拓能力弱。
（6）项目国际融资能力弱。
（7）总承包工程项目管理信息化程度还需提高。
（8）对国际规范、标准的掌握程度较低。
（9）海外项目管控程序及措施不健全，尤其对国际采购、海运、海保、报关、出口退税、国际法等了解不多。
（10）EPC项目的考核和激励体系有待完善。
（11）与设备厂家的合作力度有待提高。
4. 面临的机遇与挑战
4.1 面临的机遇分析
（1）并入新集团后可以利用新集团内的资源优势
在进入新的集团后，可以利用集团内原有海外经营优势，结合自身的长处开拓更大的海外市场。可以依托集团平台，发挥强强联合优势，共同开拓国内市场。
（2）集团鼓励以“设计为龙头”的总承包发展模式
由于该院处于集团内勘测设计板块的领先地位，开展总承包将获得集团的大力扶持。
（3）自身发展的需要
目前，改革的目标就是要形成以规划设计为龙头的纵向一体化产业链，增强集团资源配置能力、价值创造能力，提高企业市场应变力和抗风险能力。在这种形势下，应站在整个行业的高度来思考自身定位，要抓住机遇大力发展总承包，增强企业的综合实力。
（4）政策鼓励国内企业“走出去”
30多年的改革开放，使我国的国际地位和国际影响力有了巨大的提升，我国雄厚的经济基础为中国企业“走出去”开拓国际市场提供了强大的物质基础和环境基础。经济全球化以及国家“走出去”战略的实施使中国企业面临难得的开拓国际市场的发展机遇。
（5）中国电力技术在国际市场上地位提高
在传统的燃煤火电技术领域，我国已达世界领先水平，在新能源方面也有相当好的工程业绩和自主知识产权产品。我国的电力技术的国际地位大幅提升，已成为名副其实的电力技术和装备大国。
4.2 存在的挑战
（1）国内电力建设市场萎缩
在传统市场的火电市场上，仅有的少量机遇也被几个业绩较好、实力较强的单位瓜分了大半；在输变电市场上，国网投资的项目几乎没有市场；在传统的电源送出工程项目上，随着主辅分离改革的完成，机会基本不复存在。在非传统领域，例如，对于火电厂脱硝装置及锅炉改造项目，自身存在着缺乏核心技术的瓶颈问题；在风电市场上，由于五大发电集团将建设权集中在企业内部，仅在一些其他投资主体的项目上存在一些机会，但市场的空间较小，经营的难度较大。
（2）国内总承包市场尚不成熟
我国工程总承包方面的法律、法规、政策体系不完善、不健全，以及对工程总承包的金融、保险、担保以及税收等方面的配套政策和服务体系还不够完善，制约着工程总承包事业的持续发展。
（3）与强势企业之间的竞争异常激烈在国内，不可避免地面临与其他总承包整体实力较强的集团竞争；在国际市场上，与欧美等发达国家的工程公司的竞争，将是一个更大的挑战。
（4）对国际市场的熟悉程度不够
目前，该院对国际市场的开拓还处于起步阶段，因此，对国际市场的熟悉程度不高。
（5）由传统设计企业向国际化工程
公司转型的困境从国内已经转型的化工设计院等企业的经验来看，转型需要考虑的因素较多，涉及面广，对机构设置的影响最大，需要花费较大的精力和较长的时间。
（6）集团内同质化竞争激烈
集团内勘测设计板块中的多家设计单位都在大力发展总承包业务，在共同的国际市场上，在共享集团内海外工程信息的同时，合作与竞争是并存的。
（7）“走出去”的中国公司之间的竞争
由于“走出去”的中国公司越来越多，且大多处于市场开拓初期，品牌知名度比较低，很容易出现无序竞争、低价竞争。
（8）设计骨干人员的流失
随着改革的深入，电力行业原有的垄断优势将不复存在，可能会有部分设计骨干人员流失。
（9）国际市场的不确定性
中国企业实施的国际项目大多集中在经济落后的欠发达国家和新兴国家，这些国家的政局不稳或法律不健全，增加了风险评估的难度，可能给工程的实施带来巨大风险。
5. 发展战略
5.1 战略定位
远期定位：发展为国际型工程公司，成为集团电力及相关板块的总承包骨干企业，在国际上形成品牌，扩大知名度。“十二五”期间，扩展总承包项目管理能力，能够承接各类大中型电力工程总承包项目。
5.2 发展战略
为实现上述战略定位所描述的远景，将制定以下发展战略：
（1）实施体制与管理创新战略
积极探索适合企业发展的管理体制与运行机制，有效地调动各方面积极性。完成主营业务流程的整合与再造，按照国际工程公司的模式，应逐步建立或完善项目管理体系、报价与估算体系、商务和合同管理系统、设计体系、采购体系、施工管理体系、开车管理体系、成本控制体系、质量管理体系、技术创新体系、融资功能和财务管理系统、人力资源管理体系。确保EPC国际化模式顺畅运行。
（2）实施国际化经营战略
借助外力，站稳国际市场。积极主动加强与集团公司内兄弟单位的合作，依靠集团公司的整体优势，开拓公司海外业务。与此同时，抓住对外合作机遇，积极与国际知名工程公司合作，选择适当时机，合作承揽项目。
（3）实施强化市场开发战略
建立和完善市场开发机制，在全院形成适应市场、管理科学、高效统一的市场开发机制，营造全员参与的竟争氛围。建设一支稳定的专业化市场开发队伍。瞄准行业及地方重点市场，加大开发力度，扩大市场份额。
（4）实施科技兴企战略
在长期的工程设计实践中，在火力发输变电、新能源发电等领域形成自己的优势技术，并拥有一批专利及专有技术，通过实施产业化，将公司的技术优势转化为经济优势，增强公司的整体经济效益。
（5）实施人才强企战略
适应国际化经营，建立完善“吸引人才、尊重人才、开发人才”的激励机制，优化人才结构，深化人事、用工、分配制度改革，大力建设技术专家和经营管理两支队伍，培养具有国际竞争力的工程建设的复合型人才。
（6）实施企业文化建设战略
实施企业文化战略，努力建立包括视觉文化、行为文化和理念文化在内的公司企业文化体系，形成完整的视觉形象、统一的管理制度和行为规范、共同的价值观。
6. 实施计划及保证措施
6.1 实施计划
实施国际工程公司的转型计划应分3个阶段。
（1）转型的基础准备期
用3年的时间，完成由设计院向工程公司转型所需要的项目管理体系构建、相应的机构调整、制度建设和人才队伍的规划建设，逐步具备可以服务于工程建设全过程的技术能力和管理能力。在此期间，全面开展发电、输变电总承包业务，每个工程按照总承包模式配置人员，锻炼一批总承包骨干力量，同时储备一批总承包人才。编制完成总承包模式下各个岗位的职责说明，并完成工程公司模式下组织结构的规划设计；逐步建立、调整机构设置，完善管理制度和项目管理体系，开始向工程公司模式转型。
（2）转型的发展期
用三年的时间，逐步发展为以规划设计推进的成熟的国内工程公司，实现商业模式灵活、人力资源优化，具有先进的项目规划、设计、施工、运营全生命周期的一体化管理水平和大型复杂项目的驾驭能力和价值创造能力。同时，积极介入海外项目的总承包业务，培养海外工程管理能力。在此期间，尝试灵活的商业模式，如PMC/DB/EPC/BOT/BT等，以拓展承接项目的能力。同时，分别以一个国内的大型复杂项目和一个海外项目为抓手，建立项目管理标准模式，提高复杂项目的驾驭能力和价值创造能力。
（3）转型的成熟期
用三年的时间，建设成为具有国际竞争力、质量效益型的国际工程公司。在此期间，积极做大做强海内外项目，提高全球资源配置能力，提升价值创造能力，通过若干个海外项目，在国际上树立企业品牌，真正完成向国际工程公司的转型。
6.2 保证措施
（1）完善组织职能，提供组织保障
完善适应工程公司的总承包模式，逐步加强报价与评估体系、合同管理体系、设计体系、采购体系、施工管理体系、开车试运体系、质量管理体系等，以适应项目管理的要求。
（2）实施人才强企战略，提供人力资源保障
建设适应总承包发展的专家队伍，主要应通过六个落实来实施，即通过落实选拨标准、落实培养措施、落实考核标准、落实相关待遇、落实年度计划和具体人员，切实保证专家队伍建设的顺利实施。积极探索职称管理工作改革，推行“评聘分开”的管理办法，对有相应职称却没有作出相应贡献的人员可“高职低聘”，对能力突出而没有相应职称的优秀人才可“低职高聘”，让他们获得相应的待遇。
（3） 完善各项规章制度保障
探索目前比较成熟的总承包项目经理负责制，形成公司对总承包项目的方向管控、管理部门对总承包项目的职能管控，项目部对总承包项目的过程管控的三级总承包的管理体系。结合实际项目的运作，形成企业级总承包项目管理体系文件。重视和提升项目管理的信息化水平，提高项目管理的效率和水平。积极采用先进技术手段，适应技术发展和需求变化，实现实用性与适度超前、经济性与灵活性、可扩充性的有机统一。建设企业一库一平台，形成适应多项目管理的总承包能力。所谓一库一平台，即企业的核心资源数据库和一体化信息平台，核心资源数据库包括项目管理支持体系、历史经验积累、专家支持体系。一体化信息平台中的项目管理平台可将企业级体系文件表单化、信息化，为多项目管理提供支撑。
（4） 完善绩效激励机制
深化干部制度改革。逐步建立起一整套符合现代企业制度要求的选人、用人机制，实现干部能上能下。
深化用工制度改革。积极探索符合市场经济条件的劳动用工制度，逐步建立起以市场配置为主、员工能进能出的用工机制，畅通员工出口，稳定核心骨干，努力实现人员配置市场化、管理合同化、收入货币化、保险社会化。
深化分配制度改革。积极探索适应现代企业制度的分配机制，逐步建立岗酬、技酬和劳酬相结合的工资制度，搞活企业内部分配，合理拉开收入差距，对急需和有突出贡献的人才采取特殊激励政策。
建立和推行全员绩效考核体系。通过绩效考核，对每个员工的工作业绩给予准确的评价，为薪资调整、职务变更、岗位调动、接受培训等人事决策提供依据。
（5）建立多层次、多渠道、多形式教育培训体系
加强国际工程项目经理培养。从青年骨干中，通过国内培训、国外培训、在项目中锻炼等多种方式，培养国际工程项目经理。
加强国际项目专业人才培养。从各专业设计人员中选拔100名专业人才，经过培训，使他们能够掌握国际标准和规范、熟悉国际项目的运行特点，外语过关，成为技术精湛、胜任国际项目的各专业的专家。
积极选送专业人才赴集团公司海外项目锻炼。通过开展国际工程项目合作，使专业人员能学习借鉴国际工程项目的管理经验和工程技术，在实践中得到提高和锻炼。
努力建立高起点的新员工录用机制。为提高公司员工的素质基础，对新来员工除了要保证学历、工作经历等符合条件外，还要外语考核达标。
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