引入矩阵式管理模式，是上世纪80年代以来国内勘察设计行业体制机制改革的重要组成部分，对于推进国内工程勘察设计单位实现“一业为主、两头延伸、多种经营”，加快创建国际型工程公司进程，发挥了十分重要的推动作用。矩阵管理模式最鲜明的特点是常设性机构（专业部室）和临时性机构（项目部/项目组）的同时存在，前者提供资源支持和专业保障，后者专职负责项目执行。在矩阵管理模式下，形成了以项目管理为中心、专业资源为保障的格局，项目经理对项目进度、质量、费用、安全、环保实行统一负责，及时回应业主对工程项目的要求；专业部室对专业人员进行集中管理，并为项目执行提供合格且足够的资源保障，对重大技术方案进行把关和负责。

        实践证明，矩阵管理模式在强化项目执行、专业建设、资源统筹、效率提升、质量保障等方面，具有较为显著的优越性，成为国内外国际型工程公司普遍采用的管理模式。同时也应看到，矩阵管理模式也因其具有多头管理、双向汇报、信息不对称的特点，在推动勘察设计企业转变发展方式的同时，客观上增加了公司层面开展生产资源统筹管理的难度，对如何在矩阵管理模式下做好生产管理提出了更高的要求。

        中国寰球工程公司（以下简称“寰球公司”）是国内最早按照国际通行模式，成功由功能单一的设计院，改造成为具备咨询、设计、设备采购、施工管理、开车指导等多功能于一体的国际型工程公司的勘察设计单位。在如何充分发挥矩阵管理模式优势，有效克服潜在不足和缺陷方面，进行了较长时间的探索，形成了一套适应矩阵管理模式的生产管理体系。

在矩阵管理模式方面的改革探索

        寰球公司借鉴国际先进工程公司在矩阵管理方面的成功经验，对原有组织结构进行调整，建立了以项目为中心的组织机构，健全完善了由职能部门和专业部室组成的常设性组织，同时借助矩阵管理模式，在临时性项目和常设性部门之间搭设桥梁，充分发挥横向管理资源调配和纵向负责项目执行的管理优势。在项目实施过程中，由各专业部室派出专业人员，组成以项目经理为领导的临时性项目部/项目组。项目部实施项目经理负责制，项目经理对项目进度、质量、费用、安全、环保等方面负责，确保对外界面关系的统一性和责任义务的清晰性。专业部室对项目提供必要的资源保障，对派入项目的人员进行动态的调整，同时为派入人员提供专业支持和技术指导，对关键技术方案和工程质量进行把关和负责。在项目执行过程中，项目部成员接受项目经理和专业部室的双重领导，项目完成后回到专业部室，并接受新的任务委派。

        从寰球公司的改革实践来看，矩阵管理模式较好地适应了工程建设行业多项目执行的实际需要，有利于专业分工合作，通过专业人员的集中管理，促进专业经验的积累；有利于资源统筹调度，资源配置具有一定灵活性和可调节性， 解决人员忙闲不均，提高资源使用效率；有利于项目的专业化管理，同时推进多个项目执行。近年来，寰球公司总承包类项目新签合同额、营业收入、利润总额都超过80%，2008年~2009年，公司曾经同时执行四川、抚顺、大庆三个世界级的乙烯项目，江苏、大连两个世界级的LNG接收站项目，以及缅甸化肥、越南化肥等两个大型海外化肥项目。矩阵管理在提升内部资源使用效用、增强大型复杂项目执行能力方面的优势可见一斑。

矩阵管理模式下生产管理面临的挑战

         矩阵管理模式在为工程勘察设计企业发展转型提供组织支撑的同时，也带来了诸多生产管理上的新课题。相较于传统的生产管理，在矩阵管理模式下，生产资源具有多头管理、双向汇报、信息不对称的特点，系统性地存在着直线汇报主体多、沟通协调难度大、人员绩效评估难、项目信息不透明等新挑战，增加了在矩阵管理模式下做好生产资源调配的难度。

        一是直线汇报主体多。在矩阵管理模式下，系统性、广泛性地存在着双向汇报、多头管理的现象。派入项目的专业技术人员，既要向临时性项目组织的项目经理负责和汇报，同时又要向派出的常设性专业生产机构负责和汇报，在生产管理和项目管理过程中，一旦出现单方向汇报不及时、信息不准确，就容易产生信息不对称的问题，可能造成决策失误。

        二是沟通协调难度大。在矩阵管理模式下，专业部室和项目组织间的长期目标是一致的，都是为了更好地执行项目，但在短期目标取向和任务取向上，经常出现不一致的情况，无论是专业部室，还是项目组织，都可能在特定时间内出现本位主义和短期行为等不良倾向，与整体利益出现一定的偏差。

        三是人员绩效评估难。在矩阵管理模式下，项目组织与专业部室间、专业部室与专业部室间，形成了一种相互依赖、互为客户的共生关系，一方的工作绩效深度影响着另一方的工作绩效，对整体的贡献份额相对较难衡量。考核评价机制在企业管理中发挥着引领和导向的作用，特别是对于矩阵管理而言，建立全面客观的考核评价体系就显得更加迫切。

        四是总结反馈易缺失。在矩阵管理模式下，临时性项目组织牵头负责项目执行，常设性专业生产机构派出专业技术人员，如果不能建立分析总结反馈机制，容易造成项目完成后，临时性的项目组织随之解散，造成总结反馈环节的缺失，可能产生不利于企业的知识管理等问题。

        对于以上问题，工程勘察设计企业在引入矩阵管理模式的同时，务必要给予充分的重视和警惕。这些问题解决不好，可能造成矩阵管理模式的优势无法得到充分的发挥，加大项目执行过程中的内耗，甚至出现临时性项目部/项目组竞相分割有限的生产资源，无法实现资源动态调整、无法有效发挥生产资源的集约效应和规模优势的情况。

矩阵管理模式下生产管理体系的构成

       构建管理体系，是企业各项管理活动得以高效、规范运行的重要基础。经过多年的探索，寰球公司探索形成了一套与矩阵管理模式相适应的生产管理体系。从我们的经验来看，做好矩阵管理模式下的生产管理，必须通过体系的保障，确保矩阵管理的纵向和横向得到有效衔接和协调，进而提高生产管理效率，挖掘生产资源潜力，确保在矩阵管理模式下的生产管理沟通渠道更加畅通、协调机制更加健全、考核评价更加客观、总结反馈更加有效。

       一是建立信息沟通机制。畅通信息沟通渠道，健全信息沟通机制，是工程公司作好生产管理的基础条件。围绕信息沟通，工程勘察设计企业生产管理系统应建立以下配套机制：一是建立工作沟通平台。通过设立内部信息沟通工具等方式，全面、及时、客观地反映项目执行状况和出现的问题，建立实时、动态的信息沟通渠道，提高信息沟通的规范性和常态化；二是建立信息发布平台。通过定期发布各专业部室和项目组织的信息状况，准确反映项目执行状况和部室资源保障情况，建立规范、正式的信息沟通渠道，提高信息沟通的透明度和规范性；三是建立例会沟通机制。通过定期组织召开专业部室工作例会和项目经理工作例会，汇总、分析企业项目管理和生产管理反映的问题，并将有关信息进行及时的通报和沟通，全面反映特定时间段内的执行状况；四是建立定期报告制度。通过要求专业部室和项目组织定期递交报告，反映各自管理过程中出现的最新状况和问题汇总，并在公司层面建立项目执行状态汇总跟踪机制，以实现集中生产管理与项目执行状况管理。

       二是建立决策协调机制。强化决策协调力度，完善决策协调机制，是工程公司做好生产管理的核心任务。只有建立起较为有力的决策协调机制，才能确保企业整体利益的最大化，消除本位主义和短期行为。围绕着决策协调，工程勘察设计企业生产管理系统应建立以下配套机制：一是建立职责分工体系。通过按照公司整体利益最大化的原则，明确专业部室和项目组织的职责，以及专业部室和项目组织各岗位的岗位要求，明确管理职责，明确管理范围，明确管理深度，确保管理职责得到有效的落实；二是建立界面管理体系。通过梳理、分析各组织、各专业间的管理界面，形成界面管理标准程序，确保工作界面上出现的问题得到及时的解决，避免出现谁都能干、谁都不干的情况；三是建立决策协调机制，明确协调机构。通过引入定期例会、临时会议、现场办公会议等形式，对生产管理中出现的重大问题、重大纠纷、重大偏差进行协调，确保专业部室和项目组织总体目标的一致性；四是建立快速决策机制。通过建立标准授权、岗位授权、目标授权的职责授权体系，按照80∶15∶5的比例，合理划分三种授权的权重，明确各级管理者自由裁夺的管理边际。

       三是建立考核评价机制。围绕着考核评价，工程勘察设计企业生产管理系统应建立以下配套机制：一是建立互为客户的考核机制，引入360度等现代化的考核评价工具。项目经理与部室领导之间，项目经理与项目参与人员之间，部室领导与部室派出人员之间，通过相互打分的方式，对业务水平、工作态度、工作绩效进行评价，强化互为客户的关系定位，促进相互配合；二是建立考核评价指标。通过建立定额标准和引入赢得值原理，对项目组织执行状况和专业部室资源支持状况进行客观评价，形成准确衡量工作量的标准和各方普遍接受的考核指标体系；三是建立项目进度计划。以项目工作分解结构为基础，对项目执行计划进行合理分解，确保进度测量和进度管理的合理性与可靠性，并将其作为项目过程控制的依据；四是建立工作水平考评。针对各专业部室派出人员，要建立以可交付物质量为对象的评价体系，通过可交付物质量对其工作水平进行评价；五是建立专业建设评价。以各专业标准化程度作为专业建设的主要评价指标，定量评价各专业在项目执行过程中的贡献和作用，鼓励各专业不断强化基础工作，提升集约化、精细化、标准化管理水平。

       四是建立分析总结反馈机制。知识管理水平的高低，决定着工程公司长久的市场竞争力和盈利水平。国外研究显示，工程公司做好分析总结反馈，给企业带来的价值大约等于3年获利的累积，无论是对项目改善成果的维护与运用，还是对项目执行经验的积累、扩散与传承，都具有重要的意义。围绕总结反馈，工程勘察设计企业生产管理系统应建立以下配套机制：一是明确分析总结反馈要求。要求临时性项目组织在项目执行过程中强化数据的收集、整理和分析，借助人工时等管理平台，准确填报项目数据，全面反映项目资源消耗的运行情况，重视项目完工报告，将项目完工报告作为项目管理的重要一环；二是建立分析总结反馈工具。通过一定的工具和手段进行定性分析、定量分析，总结经验，完善制度，提高标准化程度，建立案例分析库，最终达到企业知识管理，形成企业的闭环管理，不断提升生产运营管理水平，提高客户满意度，持续提高企业竞争力。