“给我一个支点，我将撬动地球。”——这是古希腊科学家阿基米德形象阐述杠杆原理的名句。流传千年的箴言，蕴含的是一个普遍真理：找到一个“支点”，任何事都有事半功倍的可能。那么，企业跨越式发展的“支点”又在哪里呢？

       对此，江苏省交通科学研究院股份有限公司(下简称“苏交科”)交出了一份出色的答卷：短短10余年间，该公司员工人数从2002年的100多人发展到如今的2400余人，增加了20多倍，年承接额更是从2002年不到3000万元激增至2012年的13亿元，增加了40多倍，真正实现了跨越式发展。那么，苏交科跨越式发展的秘诀是什么，他们找到那个“支点”了吗？“除了机制体制的变革，管理创新是关键。”苏交科副总裁、总工程师王家强一针见血地指出，“近10年的项目管理实践，让我们深刻体会到，先进的项目管理是支撑企业战略发展的基础性工作，是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业跨越式发展不可或缺的‘支点’！”

       引入管理咨询：一场醍醐灌顶的“思想变革”

       苏交科成立于1978年，2002年在省属科研院所改制浪潮中第一批由事业单位成功转制为科技型企业有限公司，2008年又整体变更为股份有限公司。2012年1月苏交科首次公开发行A股股票并在深圳证券交易所正式挂牌上市，成为国内首家登陆资本市场的工程咨询类企业。机制体制之变，刷新的是角色身份，颠覆的是传统的发展理念与经营管理模式。在2002年刚刚改制后的一段时期内，有部分员工对改制后的环境感到不适应，对企业未来发展产生迷茫。如何科学布局、理顺发展思路、将员工的压力化作动力，成为摆在企业决策层面前的一道难题。

       找准定位、明确方向、科学管理是保障企业快速发展的基础条件，苏交科董事长符冠华、总裁王军华等高层领导果断作出了“建立起适应市场竞争需要的企业管理创新机制”的重大决定，并于2004年聘请了全球领先的管理咨询公司——科尔尼管理咨询公司和HAY GROUP公司(合益管理咨询有限公司)为公司做深入的战略发展咨询，梳理企业文化，制定组织和人力资源的建设方案和实施步骤，一场醍醐灌顶的“思想变革”由此拉开了序幕。

       变革就有阻力，但苏交科的领导层并没有知难而退。引入管理咨询后，苏交科先后制定了以目标管理为核心的全员绩效考核制度；建立了以能力建设为核心的员工培训体系和员工发展晋级机制；确立了“成为国内一流工程咨询公司”的发展目标。战略目标的确立和“关注客户、发展员工、崇尚合作、鼓励创新、重视绩效”核心价值观的建立，不仅为员工个人职业生涯发展提供了“导航仪”，而且为苏交科建立全新的企业管理体系浇铸了“地基”。由此，苏交科走上了按照现代企业制度规范建设的发展道路。“我感觉，公司发展最重要的气质就是‘坚持’，咬定青山不放松，认准的事坚持到底，尤其是公司高层领导对战略的坚韧执着。2004年的那次战略咨询，对公司的发展影响是极为深远的。”王家强感慨地说。

       项目经理负责制：“集权”到“放权”的变革

       高效履约每一个具体项目是实现企业战略目标的基石。随着企业的快速发展，到2008年公司年承接项目数超过了1000个，传统的科研院所项目管理模式已不能适应发展的需求。引入西方成熟的项目管理模式成为苏交科发展历史上又一次变革。

       项目管理机制的建设不但是项目全过程管理理念的建立和流程的实现，更重要的是项目经理的培养与成长的需要。“项目经理强则企业强。”——苏交科项目管理的一大特色是推行项目经理负责制。“为什么要实施项目经理负责制呢？一方面，能提高项目经理积极性，推动项目高效运转，促进业务发展；另一方面，需要加强项目成本控制，因为未来的竞争是成本的竞争。推行项目经理负责制，明晰管理职责，就能杜绝成本管理方面存在的不真实问题。”人力资源部高级经理游玉石解释道。

       苏交科高层认识到，公司发展需要“集权”，但更需要“放权”，尤其是给予项目经理更多的权力，激发他们的积极性和正能量。“我院有一个特色，就是一些岗位上的负责人基本上只设正职，不设副职，此举强调的就是放权，就是提高执行力，让职责更明晰。”王家强透露。

       完善的项目管理需要平台的支持，2008年公司牵手上海金慧软件有限公司(下简称“金慧软件”)实施PM项目管理系统(Project Management)后，“放权”终于有了科学操作的平台。

       为什么选择金慧软件来做PM项目管理系统呢？苏交科技术质量部高级PM经理王友高回忆：“当时公司的项目管理应用平台没有覆盖全流程，需要更新换代。本着‘总体规划，分步实施’的原则，2008年7月苏交科与金慧软件签约，携手建设PM项目管理系统。系统内容包括项目立项管理、项目过程管理、项目绩效管理、统计分析管理、合同管理、项目运营指标监控等方面。”

       那么，苏交科的项目经理负责制中，项目经理和所长的权限是如何划分的呢？“是否能够成为项目经理，公司人力资源部有一整套评价办法，项目经理的行政管辖权归各个所，所长对项目经理行使行政管理和具体项目任用的职权。但对于单个项目而言，项目经理具有资源和费用方面的控制权。”游玉石说。

       放权不是放任，严格质量体系管理、实施项目考核是实现目标的有效措施，客户满意是每个项目的基本评价标准。在具体考核上，苏交科始终将项目质量放在第一位置，对影响客户满意度和企业发展的多要素进行全面评价，制定了细致可操作的项目绩效评价办法，并得到了一贯的执行。

       “放权”，做强了项目经理，迎来的是一片生机。自从项目经理负责制实施以来，实际运作状况良好，项目经理的能量被充分激发，有力推动了业务量的增长，支撑了苏交科的跨越式发展。

       有效工时制：“拼命”系统催生的绩效革命

       PM项目管理系统，苏交科的员工喜欢叫它为“拼命”系统(P和M的拼音读音)，它带来的其实是一场绩效管理的革命。“拼命”系统的核心是绩效管理，其目的是提升项目精细化管理水平。那么苏交科推行怎样的绩效考核呢？

       “关于绩效管理，现在许多国有设计院还在搞‘包产到户’的传统模式，但我们实行的是‘有效工时(工作时间)制’，这里的关键是‘有效’，强调的是‘适合的人做适合的事和创造适合的效益’。”王家强说。具体来看，苏交科的项目经理、项目合伙人的薪酬主要通过项目的约定薪酬作为收入的总来源，月发工资按职位等级来进行核算。而项目其他参与人员主要采用工时薪酬的模式，通过项目经理填报有效工时，适时发放。

       有效工时制究竟能带来怎样的效果呢？据游玉石介绍，效果可以体现在三个方面。一是通过“有效”性评价，较好地促进员工工作能力和工作效率的提升；二是能及时了解人员负荷，通过统计项目参与人员的工时负荷，可以实现纵横向分析比较，预测未来的资源负荷情况；三是可以检测项目的计划进度，通过累计工时与项目预算的比对进行进度检测。

       “在设计院中实行‘工时制’，而且执行得这么深入的，可能不多，但我们愿意做。我们要做现代企业，我们要做精细化管理，我们要稳健发展。而从长远来看，拥有完善现代企业管理制度的企业才能走得更远更好。”王家强意味深长地说。

       项目管理之路：没有终点的“马拉松”征程

       近10年的项目管理实践，已让苏交科尝到了甜头，并且金慧软件开发的PM项目管理系统提供了很好的管理支撑工具。除了项目成本、概算得到更有效控制，项目经理的考核更准确，员工的工作积极性进一步被调动起来外，一个突出的亮点是，项目责任真正明晰化了，项目的所有信息完整、全面、透明，责、权、利清清楚楚，项目进展情况、项目是盈是亏，相关信息都能即时获取。用起来很方便，工作效率得到有效提高。PM项目管理系统还有一大优势，那就是‘管理可复制’，可以把PM系统复制到各个子公司，保持接口语言一致，能为企业的收购扩张提供强有力的支撑。

       “现在除了开车的驾驶员外，公司所有员工都在用项目管理系统了。”王家强笑着说。

       行百里者半九十。虽然在项目管理方面取得了很多成绩，但苏交科从来没有停下探索的脚步。这些年公司与很多项目咨询企业进行了合作，如科尔尼、西门子、泛微软件、金慧软件等，最近还在与上海天强管理顾问合作，做集团管控咨询，并正与金慧软件洽谈“PM”和“PLM”融合之事，拟再度合作。

       “我们设计行业竞争对手多，附加值被逐年压低，要提高人均产值，提高利润，靠什么？管理和技术提升是主要途径。而要真正成为国内一流的工程咨询公司，必须让资源科学合理配置起来，让资源更有效，发挥综合效益最大化，这是我们实施项目管理所追求的目标。”王家强说，“所以，作为企业发展的重要支撑，项目管理之路只有开始，没有终点。”