从1984年开始转企业改制以来，设计院走过了近30年的改革之路。许多有胆识和条件的地方院一部分转为民营院，小部分转为国有控股和骨干持股的股份制，而大部分设计单位仍然留在体制内。从企业内部结构看，设计单位并没有实现真正的转型，只能算是完成了“转身”。在国资保值增值考核的导向和竞争日益激烈的市场环境之下，体制内的设计院面临市场竞争、人才竞争、指标考核的压力及企业可持续发展的考验。形势严峻，不改革转型就没有出路。

       现代设计集团的转型发展之路

       上海现代建筑设计（集团）有限公司成立于1998年，由原来的华东建筑设计院和上海建筑设计院重组而成。集团组建之前，围绕原有两家设计院的转制方向曾出现激烈的争论。当时，有相当数量的设计单位转向民营化，在此背景下，究竟是做大、做强还是做小、做精？还是民营化？包括政府主管部门在内的各方都持不同意见。

       现代设计集团成立后，按照自身条件和市场需求设立了战略目标，提出了“两全战略”，即实现工程项目服务的全过程和市场开拓的全国化。经过对原有两家设计院的重组，一方面，集团员工数量超过2000人且各项资源充足，有能力将业务板块分层、分细、做精。另一方面，整合原有两家设计院的外地分院完全可以形成全国化服务的网络。同时，现代设计集团确立了业务专项化的发展方向，确定了包括空港、体育、保障性住宅、医疗、教育、超高层建筑等一系列专项。在以上战略支持下，1998年-2012年间，现代设计集团实现了快速增长，营业收入从1998年3.12亿元增至2012年的36.17亿元，且业务结构中80%都是设计咨询业务，而不是总承包。

       经过近15年的告诉发展，现代设计集团开始思考以下问题：企业发展所追求的社会责任和价值何在？产品和品质的关系如何处理？如何成为一个可持续发展的企业？也正是由于这些问题的存在，转型改革势在必行。

       设计企业内部组织格局的变革

       设计机构必须要转型，这是其发展的必由之路。转型推行了几十年，但大多数设计单位仍是直线型的组织机构，要实现真正的转型就要在找准企业发展定位后，构建与战略发展相匹配的企业内部组织结构。

       随着企业规模的扩大，事业部的组织结构模式更加适应企业的发展要求。这是一种在设计院上层协调控制下进行分权的运营模式，企业内部设立数个以分公司形式存在的事业部，拥有相对独立的收入和生产经营等权利。在此种体系下的运营管控存在一个关键问题，即事业部是成本中心还是利润中心。一旦成为利润中心，出于利润本位的考虑，各个事业部将会尽可能地使用自身资源甚至社会资源，而避免使用院内资源。这将造成事业部与总院的关系越来越远。

       以往常常有开发商抱怨，“跑对了大医院，却碰到小医生”。这反映了一个问题，即大院的整体技术实力坚挺，但可能会因为分配给具体项目的设计师经验不足或u擅长某个专项而影响项目完成品质。企业如何实现用最适合的资源做最适合的项目、保证一流的品质，这是对设计管理的极大挑战。这就促生了新型的生产组织模式——矩阵型组织结构。在该种组织结构中，设计院下设数个分部，相当于传统的设计所或地域性的办事处、分院。与以往不同的是，分部实际发挥的是“资源库”作用，依托它的资源而形成项目部，作为项目成本核算的单体。这就解决了设计院传统的“下对上”负责的组织管理模式，而转为要向项目、市场和业主负责，这顺应了市场需求。

       企业迫于成长压力，对公司经营权进行分治并加强统筹管理，从而实现效率与效益的增长；以项目为中心服务理念逐渐形成。这种变化促使设计单位须对组织构架进行变革，即是从传统的直线职能型组织结构向事业部组织结构模式发展，生产组织方式则向矩阵型组织结构模式发展。

       未来转型发展的趋势

       从企业形式看，转企改制已成趋势，大部分设计单位改制为有限责任公司，但对经营者持股的股份改造还举步维艰。以前，我们的关注集中在产值、利润上，现在应该转向创造产值和利润的设计人员身上，这样才会不断产生推动企业发展的后劲，这也是改制的目的之一。

       从业务范围来说，大多数设计企业的建筑设计专业开始向两头进行延伸，扩大了咨询服务范围。以往设计院习惯于由业主提供设计任务书，做业主所想。现在业务链延伸，由设计企业提供设计任务书，内容包括为业主进行项目策划以及后期的项目管理。

       从业务类别角度来看，设计企业为增强自身市场竞争力越来越向专业化、精细化发展。为应对激烈的市场竞争，必须做好业务专项化。会做设计不稀奇，关键要了解项目所属领域的发展趋势及内在运行规律。例如，做医院项目，就要了解医院的运行管理模式才能做好设计。从这一角度来看，当前对项目设计的要求明显提高。

       需要强调的是，大型设计院的转型改革一定要保持自身优势，即资源的聚集。转型改革要做的是对资源进行合理调配，而不是简单的分割。某建筑设计院在改革时曾提出这样的口号——“举大院旗帜，走事务所道路”。这种概念看上去是对的，因为搞活了机制，但实际上却把资源隔开了。市场资源和企业资源都是有限的，整合发挥自身所长，确立正确的战略目标是设计机构转型成功的关键。而今后的设计企业将会趋向综合大型设计咨询机构和做精、做专小型化专业公司两级发展。

       一个企业的转型成功绝不是偶然的。首先要通过研究市场、找准定位，从而制定切合自己发展的战略目标，再通过可行的战术实施推进，以最优方式整合资源，发挥其个体的最大效用。当然，个案的成功或许是不可复制的，但是其在发展过程中的战略性思维和资源整合能力却是值得业内企业深思的。