随着勘察设计行业体制改革的逐步深化，勘察设计企业的业务形态正在从单一的勘察设计向全过程的设计、咨询、项目管理、总承包等多元化业务升级，行业的市场格局也正在从条块分割向一体化转变。在这个新的发展阶段中，行业的成功要素从过去以技术为主，向技术、管理、资本等多元综合能力转变，资本运作在其中发挥着越来越重要的作用。因此，为了拓展业务范围、扩大企业规模以及提高综合竞争力，众多勘察设计企业纷纷走上了并购之路。然而，企业并购不是开连锁店，企业在并购的道路上面临着巨大的风险，要取得并购的全面成功更是不易。有关数据显示，国际上企业并购的失败率高达60%。因此，勘察设计企业要实现并购的成功，需要妥善处理以下关键环节：明确企业自身的并购目的，选择最优的并购模式；做好财务分析，考虑如何实现并购效益的最大化；优化管理之道，完成全面整合。

       关键一：并购模式的选择

       在并购筹划阶段，企业应该首先明确并购目的，选择适当的并购对象，在过程中还应该寻求专业的并购专家以解决并购中产生的问题。

       首先要明确并购目的。明确并购目的是并购得以顺利开展的首要课题。一般而言，企业并购分为四种情况：第一类，通过横向的并购实现规模效应，诸如国内设计院之间进行的合并重组；第二类，旨在改善企业战略资源掌控状况，快速实现战略目标，比如为获得客户资源或资金，设计企业与投资企业进行合并重组，或者为了获得核心技术优势，设计企业与科研企业进行合并重组；第三类，旨在通过外部资源整合延伸产业价值链，诸如设计院并购上下游企业；第四类，旨在实施多元化战略，分散投资风险，诸如设计企业对其他行业或领域的投资。

       明确并购的目的后，还需要选择适当的并购对象。这就需要从以下几个方面对若干个潜在的并购对象进行分析、比较。首先是不同并购对象的市场地位，诸如各设计院现有的区域分布、市场份额等；其次是不同并购对象的核心竞争力，诸如各设计院的科研能力、人才资源、品牌口碑等；三是不同并购对象现有的经营业绩和资产负债情况；四是并购不同对象的出资方式的方便性，包括并购中可能发生的交易成本，并购后对被并购方的增量投资等；最后还需考虑并购后可能获得的企业财务效益，以及企业能力提升和掌控战略资源所增加的收益，甚至是外部价值网络改善所取得的收益。

       企业并购以及并购后的企业整合是一项专业性极强的工作，需要聘用合适的并购顾问来解决并购过程中遇到的各种困难，通常包括会计专家、财务专家、法律专家、税务专家、技术专家以及管理专家等等。如果企业能寻找到高水平的专家作为顾问团队，就可能顺利地完成并购，并为并购后企业的发展奠定较好的基础。

       关键二：财务分析和安排

       从财务的角度来看，企业并购成功的关键就是要取得效益的最大化，即并购后取得的增量收益要高于并购成本。其中，直接增量收益包括可获得的规模收益、可节省的交易费用和可取得的新的利润增长点，间接增量收益包括取得并购的时间价值和取得并购的控制权效应。并购成本包括并购完成前的支出和并购后的整合成本。

       企业在进行并购决策前，应充分考虑并购的目的，因为不同的并购会带来不同的收益。例如：通过并购相同或相似类型的企业，可产生规模经济效益；通过并购上游或下游企业，可节省内部交易费用；通过并购不同行业的企业，可带来新的利润增长点。

       选择并购对象后，为降低并购成本，还需要设计适当的财务支付方式。从“财务代价最小化、财务收益最大化”的角度出发，可以考虑诸如直接出资并购对方资产，或是以自己的股票换取对方的资产，或是以自己的股票换取对方的股票，或是代替对方承担相应债务而获得对方资产等等。此外，也需要注意不同并购支付方式可能对企业财务产生的负面影响。

       关键三：企业全面整合

       俗话说“江山易得不易守”，企业完成财务并购仅仅是企业并购的起点而已，企业并购要取得成功还有赖于能否对所并购企业成功进行全面整合。并购后企业的整合可以定义为目标企业和并购企业通过发展战略、资产债务、市场经营、组织结构、规章制度、人力资源和企业文化等多方面的调整匹配，培育和提高并购后企业的核心竞争力，从而实现“并购增值”的目的。企业并购后的管理整合包括五个层面：

       第一个层面：战略的整合。并购后，合而为一的企业作为一个整体，其所拥有的能力、控制的资源、企业内外利益关系皆会发生变化，企业所置身的市场竞争结构也会发生变化。因此，需要考虑新企业如何应对环境的变化，如何将拥有的资源合理地分配到各项业务活动和各部门中。并购双方各自战略的调整和融合，实际上也是对合并后的新企业进行战略制定的一个过程，明确新公司的战略定位和愿景，明确业务组合、业务目标以及发展举措，达成统一的经营理念，统一员工思想和行为。

       第二个层面：决策机制的整合。这里的主要工作是建立新的集团管理体系，具体工作包括明确集团的治理结构，明确集团总部的功能定位和管控模式，设计集团权责体系，完善核心的管控流程和制度等等。通过这些工作，组建成产权明确、权责清晰、运行高效的集团公司。决策机制整合的目标在于通过内部管理的有效整合使得新组建的集团整体运作效益最大化。如果是两个或若干同业的设计院整合成为一个新的集团，那么应该通过决策机制的整合和集团管理模式的建立达到内部资源(包括技术资源、人力资源、信息资源等)的充分共享和业务的高度协同，这样才能带动集团整体业务的发展。但是，这样的整合除了需要方案本身设计的科学性和合理性，还需要方案实施者坚定的决心和不懈的努力。

       第三个层面：组织结构和人力资源的整合。从管理角度来说，一个企业本身是一个相对独立的管理系统，并购后双方企业的内部组织结构参数发生了变化，相应的需要对组织进行有效的整合，在并购后的企业内建立有序统一的组织机构以尽快实现企业的稳定运营。这里的主要工作是根据统一的发展思路和明确的集团管理体系对组织结构和管理机制进行详细设计，如集团总部组织结构的细化设计、并购后组织内部部门的增减、责权的变化以及分布搭配的调整、业务组织结构的设计、各业务单位的目标和关键业绩指标等等。

       整合的过程中，最困难也是最关键的问题在于如何在新的组织结构中推进人岗匹配。对于智力密集型的设计院来说，人才无疑是企业最关键的资源。一方面，企业要注意并购对被并购企业员工的心理和行为产生的负面影响，通过交流与沟通尽量避免或减少企业生产率下降或是大量的人才流失，尤其要避免高级管理人员、专业技术人才等关键员工的主动离职。另一方面，企业应当利用并购整合的机会对被并购企业的人力资源进行重新优化配置，将人事安排和组织结构的设置紧密结合，做到人岗匹配，以保证整合过程的平稳进行。

       第四个层面：财务的整合。这里的主要工作包括规范并购方集团公司的法人治理结构，加强集团财务控制；并购方委派财务负责人；实行全面预算、动态监控及内部审计，以防范和控制财务风险及经营风险；建立集中管理体系；做好整合前后的财务监管工作。并购后的财务整合有两种模式可以选择：一是移植模式，即将并购方企业的财务控制体系全面移植到被并购企业中，强制贯彻执行；二是融合模式，即吸收和融合被并购企业财务制度中先进和科学的部分，形成新的财务制度管理体系。只有财务目标和财务体系的统一才更有利于被并购方的整合。

       第五个层面：企业文化的整合。美国永道会计师事务所曾经对100家并购失败的公司进行调查，发现有85%的CEO承认，管理风格和公司文化的差异是并购失败的主要原因。企业文化是企业的灵魂，塑造企业的经营方式和经营理念，也影响企业员工的价值观和思维方式。由于企业文化的差异性和特殊性，企业并购过程中必然伴随着并购企业和被并购企业两种企业文化的相遇和交汇，甚至是冲突，这必然会给企业员工带来很大的不适应，这就需要企业文化的整合。这里的主要工作是通过统一核心价值理念、重新设计企业文化系统、宣传贯彻新的企业文化等等，来构建新的企业文化，达到增强新企业的凝聚力和向心力的作用。