随着后危机时期的到来，世界经济正在缓慢复苏。但是经济失衡结构没有完全得到平衡，全世界各国齐心协力共同托住泡沫，暂时没有让泡沫刺破，但是只要是泡沫迟早要破的。我们国家由于改革开放三十多年来，经济体制先行，经济上取得了巨大的成就，但是由于配套的政治体制、社会体制、文化体制等改革没有相应跟上，产业结构极不合理。一旦世界经济发生动荡，投资拉动减弱，出口受影响，消费因为受诸多社会保障体系不完善的影响很难扩大，导致我们今年十二五开局之年既复杂又困难。对于我们从事工业与民用建筑行业设计工作，受国家宏观政策影响较为直接和明显，我们的客户 70%是国内的房地产公司，国家连续的宏观调控政策出台，给我们的设计单位业务带来了压力。尽管困难很多，但是国家总体投资并没有降低，无非是产业结构进行调整。作为我们设计单位的管理层必须及时适应形势变化，跟上政策调整步调，深化管理升级，跟上政府投资调整的步伐，本人提一些不成熟建议。

1、改变管理模式，以客户为中心

        随着设计行业的开放和转型，外资设计单位不断进入国内设计市场，抢占国内高端民用建筑设计市场这块蛋糕，竞争激烈程度不断加剧，设计院传统的粗放化管理方式，越来越不适应设计行业的市场进程和激烈竞争的市场环境，设计院行业管理日益趣向精细化方向发展，凸显了提升设计单位提高管理能力的重要性。作为以人才为核心资源的设计企业，必须建立科学有序绩效管理制度，实现企业有序运行，推动企业绩效的提升，已经越来越迫切。因为设计院过去是事业单位，在计划经济年代主要是为国家建设投资把关的，改革开放后，我们的客户大多是现代化企业单位，所以我们必须以客户为中心，改变企业管理模式。

2、调整结构整合资源，集团化经营

    设计院过去是事业编制，主要服务对象是计划经济年代的国家有计划投资体制，随着我国多种经济体制模式的并存，民营的企业占了多数，特别是浙江经济发达地区，设计院服务的对象是体制灵活的民营经济，所以设计单位必须进行体制改革，实行市场化的经营模式以适应服务对象。由于设计院服务对象行业的不同，需求多样化的，所以有条件的设计院可以试行集团化经营，争取综合资质，便于人才专业整合，更好地服务社会上各个行业的投资建设。在目前形势下，只有抓住机遇，大胆创新，才能适应目前客户的多样化需求。

2.1纵向开拓产业链，横向联合发展，专业配合

    在纵向的方向上，建议设计单位可以在前期咨询、招标代理、项目代建、房地产策划、设备采购、工程规划、方案设计、施工图设计、项目监理等几个方面实现拉长产业链，全过程管控。在横的方向上，积极向多领域，精细化、专业化发展，可以与国外著名设计机构合作，也可以与专业的钢结构，幕墙工程，节能评估、建筑装饰、建筑智能化、风景园林等这些专业发展，同时也能采取项目总承包、设计集成、设计创新等多方发展，将高端客户的需要放在首位，为广大业主提供立体式全方位的解决方案。把技术能力、管理能力与资本运作相结合，实现更大的附加值，应该说很多设计院具备这样的条件。

2.2在组织构架方向，根据业务发展的需要，将内部机构进行调整，力求打造适合市场最有竞争力的组织体系

        最近十年，由于城市化进程加快，设计单位也在不断发展，原先的设计所都具备了一定的实力，很多地方有些所都可以达到一个小型设计院的规模，而且院部也可以在内部进行重组或者合并，让一些条件具备的所可以升格为分院，同时注册成为二级法人企业，甚至申请独立自主的设计资质。也可以根据业务发展需要，根据业务特点兼并一些县级设计院，成立分院。分院之间既有专业分工，又共同合作，可以有效解决各设计所同质化而引发人才和业务的无序竞争。能够满足市场需求设置可以承接施工图的设计所，专门做前期方案的方案创作所，专业事务所，项目管理公司，工程服务公司，资本运作公司，管理这些下属分院的工作就交给设计院本部集团总部。

2.3 职能分工明确，各司其职

        制定宏观战略方针以及打造核心竞争能力的任务就由院部负责，各个具体项目的落实工作由各下属子公司负责。

        院本部应及时研究政策法规导向，对市场变化情况及时认真分析，根据本院的实际情况，制定合适的企业的发展战略。利用本部的资源优势，吸纳各方面优秀人才。利用一些大型项目和特殊项目的运作，培养专精型人才、复合型人才和战略型人才。必须不断的提高个人的创新能力，形成具有专项技术，专利技术的知识密集型。院部必须在创新、体制、管理方法，规章制度等几个方面进行改革和创新，努力寻求适合本院的生产组织方式，使企业向现代化管理体制迈进。下属各部门应领会院本部的战略意图，努力开拓生产经营，互帮互助，信息共享。

2.4权限管理方面实行各种形式并存的管理模式，以满足投资多元化的需求

        随着发展设计院的规模也不断壮大，院本部类似于企业的集团总部。院部与下属子公司及分院之间应进行上下良好的互动交流，合理的分配权力，决策权、监督权和经营权适当的分离，形成既相互支持又相互制约的运作机制。在院内部资源的高度整合，人员的有效配置，为全院有效地运作提供保证。合理的协作机制，能够将内部的资源有机地结合起来，达到与外部市场环境的协调一致，为全院创造更大的财富。

3、强化管理开放经营，院所共赢成果

        设计院如果无法做大做强，处于上下夹攻阶段，也就是既无大型设计单位的人才优势和技术优势，又无小型设计单位的灵活机制优势，相对来说，适应市场能力比较差。因为缺少核心竞争力，不积极地进行改革，很有可能在这轮宏观调控中被淘汰。

3.1 业务拓展方面，主要是跟随市场变化，适应市场结构调整

        大部分的设计院就是被动地跟着市场走，各个单位也有许多设计资质，也有二级分支机构，看似丰富的业务构成，比较难以形成强大的竞争力。因为多数单位这些二级公司都是单位兼职，形不成气候。目前形势下，如果承包给外部人员经营，肯定担心得不到有效的监管，容易处于真空状态，质量难以把控，很容易因为一些局部发生的问题而影响到整个院的信誉，所以要找到一个平衡点，对盈利能力进行分析，找出利润来源，进行利益与效益的双向综合评估。将一些没有效益没有前景的毫不犹豫进行业务调整，有前景的一定大力扶持，将真正支撑单位发展的核心业务做实做强。

3.2 公司组织架构方面，必须设立核心机构，加强质量进度垂直管理

        设计单位一般都是采取院与所二级的管理模式，行政管理由院部负责，所一级负责生产经营。随着经营体制的深入推行，权利中心的不断下移，致使院部的管理力度越来越小，极易出现生产与管理的脱节。因此，在垂直方面必须将总工办的管理力度加强，不断强化总工办的技术权威，将总工办的岗位职能扩大化。除了技术管理、标准建设、图纸审查以外，必须强化对项目的过程管理职责，总师办的总工应该全过程参与管理，重大项目的专业技术讨论都应该参与或与所长联合担任项目负责人，这样不仅可以提升院的管理权力，同时也能帮助和带动科所管理能力。在能力水平方面，针对各所规格不一，水平差异问题，可以通过院内政策调控以及人为干预，将较小的所进行兼并整合。设置二级所要有产值人员技术实力门槛，也可以单独成立方案创作所，设备专业所这些机构，或者专门从事施工图设计的技术劳务型设计所，形成了业务链条就可逐步形成合理有效的组织架构。

3.3员工职责分工方面，打造服务平台，信息交流顺畅

        长期以来各个设计所各自为政，在设计单位内部形成了大大小小的独立机构，他们横向之间交流的机会很少，信息封闭。一个所好的管理经营模式经验，不能够在其他科室传播复制，很多教训却在其他所重复出现。所以，院部除了制定发展目标，必要的品牌建设之外，还必须注重质量信息的及时沟通交流，形成一个有效的交流服务平台，可以通过会议、培训、网络、内部刊物等，让各个所进行多层面的相互交流。同时，院部应积极营造团结、和谐、努力上进、充满竞争的现代企业文化，使全体职工有荣誉感、归属感，通过出去考察交流，单位的各种集体活动，互相取长补短。所将主要精力放在创作上、生产上、经营上，院部主要是培养人才、吸引人才、挖建平台、创造品牌。

3.4 在管理机制方面，注重绩效考核，注重配合服务

        目前市场一些较小设计单位存在的“以包代管”模式，通过承包合同，将各种技术质量责任，经济责任落实到了承包所，院部很难对项目、人员进行事先控制，只能事后被动地进行经济处罚，其实也是院部被动行使权力的无奈之举，因此，很难避免事情的发生。应该将该管的质量服务权力收上来，将该放的经营权力放下去，应该对总工办、所长、专业负责人等进行全面考核，在生产经营上应该当给予设计所更大的权力，使其在市场经济中发挥更大的灵活性，发挥所长的主观能动性。在工程质量、信誉上要设置严格的条件，给所长及技术人员进行全面考核，在质量上实行一票否决。

4、创造条件，把握时机，进行全面改革

        目前，有些设计单位被外资收购，作为进入国内桥头堡；也有大型企业收购设计单位，作为人才资源储备；也有民间资本把设计单位作为利润稳定增长的来源进行投资。设计院最大的优势是人力资源，如何发挥最大的作用，需要从管理上下工夫，做到人尽其才。设计院必须适应市场发展需要，从任务导向型向经营导向型转变；从强调个人作用的向注重团队合作转变；从内部分割向横向整合信息共享转变。因此，必须稳步地推进各项制度的改革和创新，推进设计院的管理升级。