经过15年左右的发展，中国民营建筑设计企业的马拉松队伍开始分化，涌现出一批领跑者，模式和特色有其共性，但也各有千秋。联创董事长薄曦一直非常关注同行者，注重总结他们的特色，以此为鉴审视自己，为联创寻找合适的发展路径。且听薄曦对业界他所关注的一些民营企业的分析和认识以及与联创的比较。

      各公司业务和管理模式比较
      中建国际(CCDI)
      联创与中建国际都属于横向业务面发展较宽的企业，业务范围比较广。联创的发展标杆是HOK，会多领域发展，但也还是在建筑设计行业，未来也许会有10-20个业务线，希望其中的4、5个业务线进入行业前3位。而中建国际的目标是阿特金斯，目的是跨领域跨行业发展，所以在能源、市政等领域也想有所作为，热衷于全面解决方案。不过中建所要面对的问题更多，那是因为他的野心更大。
      按中建对外的说法目前是3000人，而目标是几万人，所以在公司构架、管理层级以及资源配置等方面要提前布局，所以公司的管理人员配置比较高，公司的资源重点偏向了管理，这也许是业界认为中建效率较低的原因之一。
      薄曦说他做过一个计算，2010年底的时候中建是2600多人，现在如果是3000人，从人员增长和流失估计这一年之内新招了1300人以上，也就是说公司有50%以上的员工司龄只有一年，公司的管理、技术、文化如何传承，如何体现公司的整体合力就成了问题。这是迅速扩张所导致的实际问题。再者，要一年招到这么多人，按录取率的规律，需要面试及看简历的人数很可观，对人力资源是巨大的考验。
      另一方面，目前来讲中建国际还是设计公司，设计公司是以项目为核心的，管理的重点也应该在这里，中建这样的模式如仅对设计业务来讲管理成本会偏高。而设计业务是直接对甲方的，如果这一管理环节不好，就会影响公司的业务和品牌。当然中建的重管理、重体系建设的管理理念在设计行业是走在前面的，这是无法否认的，也是值得尊敬的，但是问题也是现实的。管理链条太长，延迟传达速度和有效性。所以在一定程度上，业主还是会倾向于把业务交给更扁平化管理的公司。
      天华建筑设计有限公司
      天华近几年做得这么好薄曦认为原因在于天华是竖向发展的公司，并且业务范围比较简单，所以可以在这一领域做深做透做细，做出完整的流程体系，这样一来复制起来也比较容易，质量也好控制，利于扩张。住宅是最短平快赚钱效益最大的领域，所以这是天华成功的关键。天华的管理是重流程和标准，这也是很多企业无法企及做不到且很羡慕的。但是对于建筑师的创造性来讲就有可能是个问题。相比之下联创的创意氛围比较浓，一直很注重建筑师的创作氛围的培养，为他们提供好的、灵活的构架体系，因为创意不是流程管理出来的。但带来的问题是联创的标准比较弱，服务效率会有折扣。
      天华近期开始改变策略希望多领域拓展，与中建和联创一样在做加法。业务范围广对抗风险是有好处的，设计行业与国家的宏观经济趋势关联非常紧密，宏观经济版块轮动明显，业务线需要与投资趋势、产业方向吻合，所以企业也要跟紧调整步伐，所以天华要转型。不过，天华要在短时间内做到公建业务的前几名是比较难的，因为公建业务品牌的积累需要比较长的过程，不像住宅两年就建成，公建从开始有机会介入到作品完成需要至少四、五年的时间。
      三益建筑设计有限公司
      三益近几年的发展颇引人注目，表现出来的情形是它在聚焦，专注于打造商业地产品牌。当下的商业地产热潮也可能会把三益送上一个新台阶。但从长远来看，短期在业务线上收窄做强之后今后还是会做加法，这基本上是定论。不过，根据联创的情况，薄曦说他一直没有搞懂的问题是只做商业，公司如何赢利？因为商业建筑周期长、不确定因素多、业主干涉多，修改多，今后的运营模式等也对设计有影响，因此60%-70%的商业项目会很难平衡公司的财务。商业与住宅相比作为产品线发展模式是不同的，能否做到规模效应还要以观后效。
      前几年当三益提出要做商业地产领袖的时候，薄曦说他从一个建筑师的眼光来判断，并不看好。他的判断基于一是要做领袖必须有议价权，比如天华在住宅方面就可以说有这个实力。二是一线品牌的开发商是否认可其地位。但是经过这半年他的想法变了，因为经常能从开发商那里听到三益。他思考的结果是：就象建筑师认为的好建筑不一定好卖一样，市场往往与专业的观点不一致。三益近期创新的营销手段和模式可谓“海陆空”并行，在市场上也打出了相当的知名度，尤其是在三四线城市，经过有效的推广，确实产生了效果，进而影响到二线城市。他总结三益的有效宣传有这样几点：一是建筑学会的商业地产专业委员会在一些城市还是有一定的影响力的；二是第一财经的商业地产栏目，院长高栋出席多期做嘉宾，也在开发商中形成一定的知名度，第三是三益全民微博的网络营销，第四个是三益在二、三线城市的办事处基本上都和媒体从业者有关，主攻宣传营销，力度很大。第五是三益对商业产业链的打通。这种营销手法现在看来还是很见效的，当然最终最重要的是看最后建成的项目效果如何，且能得到一线品牌地产商的信任。
      中建国际的业务线似乎太长，天华的业务线又似乎太短，而联创期望介于两者之间。联创的布局中有二、三个部门是做长线的，比如机场、车站等。现在是在投入，是种子部门，但是他相信几年之后一定会开花结果的。联创的管理比较靠上，在公司内部整体配置资源，在项目上比较能把握优势，所以是1000人的公司对一个项目，而多数公司的管理下移，部门权限会比较大，相当于是一个团队对一个项目。中建管理最靠上，所以赵小钧的压力最大。天华居于其中，既可以上收也可以下行，高层有权力，下面也有责、权、利，在这方面处理得比较好，当然这部分原因还是在于其单一的产品线。但联创还是希望在全公司之内建立平台，因为权力下放后会无法集中资源。
    

      联创未来的发展目标
       薄曦说设计行业与国家宏观经济形势关系太密切，根据近几年的情况，只能预测二、三年，五年都比较难，公司会有一个愿景，但还是要随时跟着变化走。所以在战略与战术的问题上有时可能是以战术带动战略。市场上有些公司是被定位的，比如业主认定你是这样的，那就顺水推舟做成这样的公司也不错。公司发展的定位和策略还是清楚的，经过15年的发展对第一批创业的人来讲，大家都比较清楚自己能做什么，不能做什么，随着年龄的增长，在很多方面会有更深的思考也会把未来的事考虑得更多一些，比如接班人的事。
      联创的目标是在未来五年内做到2500人，今年到1000-1500人，根据现在的情况，薄曦认为这个目标一定会实现。不过这样的扩张对公司的管理要求很高，对品牌和文化、技术的支撑力度要求也很高。在扩张模式方面，还在观察和寻找。比如天华就是麦当劳模式，有成熟的技术和管理规范可以输出，因为产品线比较单一。而联创会与中建相似，形成区域和产品两条线。未来的可能性是一些大的设计企业成为全国性的设计管理型公司，而全国性的公司最容易出现在上海、深圳、北京，因为它们是大缸里的小鱼，有空间。而二、三线城市很多在当地做得不错的企业则是小缸里的大鱼，承担市场风险比较大，他们需要寻找突破，从地区性公司走到区域性公司。目前上海走出去的公司基本上都是以前期为主，不做后期，因此需要与当地公司合作。这种方式推进下去，最终这类公司或许成为总部公司或成为研发型公司。
      上市的风声在设计界确实很盛，不过听下来好像多是在“编故事”。从联创来讲，公司上下也有很大的呼声要上市，但薄曦还没想清楚，因为现在很多人的想法中还是上市后身价的问题，真正从企业的角度来考虑得少一些。如果上市真的可以把公司带上一个新台阶也还是值得考虑的。目前他相信中建如果上市的话会有一个大的转型，而其他公司还说不准。上市另一个目的是“圈钱”，但从资金的角度来看，联创也并不是十分需要钱，其流动资金还是比较充裕的，对联创来说资本在设计企业的发展中所扮演的角色并不真的那么重要。相反，如果上市后股东们都身价过亿，谁还有动力去做设计？当然联创现在也需要钱，一是想建一座本部大楼，二是需要对未来的市场风险有所准备。当然，如联创要想企业转型，薄曦说，他们对上市的看法或许会大大改变。