经过近些年的快速发展，民营设计企业已经逐渐形成一种多元、自由、开放的包容的文化，成为建筑行业中一股重要的新生力量。虽然发展态势良好，但民营设计企业在业务机构、人才战略、技术创新、品牌打造等方面依然存在着许多问题，成为制约发展的瓶颈。“人无远虑必有近忧”，今年是“十二五”的开局之年，民营设计企业该如何找准着力点、规划好今后几年的发展之路呢？让我们听听一些民营设计企业老总的“远虑”，看看他们在“十二五”中想做些什么。
    
      设计行业将发生三大变化
      赵小钧(CCDI集团总裁)：
      从经济学的角度上来说，一个行业，当成本的增加，特别是被称作边际成本的增加带来的边际效益不能够同步增加，甚至说相对减少的时候，这个行业一定存在着巨大的调整期。我以为，我们设计行业在未来三、五年之内就会有一些比较大的变化。这些变化是我们CCDI制定“十二五”规划所必须考虑的。我以为，主要会发生三大变化。
      第一，新技术的广泛应用。前一段时间有朋友说，当年房子卖4000元/平方米时我们设计费收40元，现在房子都卖到40000元/平方米了，我们却好像连40元都不太容易收到了。为什么我们就不能涨价？事实上从经济学原理来考虑，你确实是无法涨价。因为价值链重构之后，你占不到更大价值高地的时候，你的话语权在降低。而新技术的应用可以改变价值链，提升我们的话语权。
      第二，业主的进步比我们快。现在很多新的开发商，都有自己非常有效的业务模式，他所派生出来的需求是我们几年以前所看不到的，如果我们不能理解，不能给予积极的响应，我们势必被边缘化。比如说快速成长的万达，有非常快的运转方式，我们无法评价这个业务模式好还是坏，但这个模式推动了万达快速发展是事实。面对客户进步的时候，我们自己必须有所变化。
      第三，在我们这个行业里连40元/平方米设计费都快收不上来的时候，却还有很多新进入者来蚕食我们的价值。比如像IBM这样的公司，他们推出了“智慧建造”，他所说的智慧建造就是基于一个房子，从盖到用，所有的过程里面如何让它变得精确，变得智慧，变得可以控制。当像他们这样的力量进入到我们这个行业的时候，我们必然会发生非常大的变化。面对这种变化，作为一个建筑师、一个工程师如果还是在原来的范围里面去工作，去行为的时候，势必会成为被别人支配的对象。

      打造品牌提升民企影响力
      黄劲(北京筑都方圆建筑设计有限公司总经理)：
      我们公司的发展方向，可以从三方面来讲。
      第一，调整业务结构，延伸产业链，以加快公司的发展。面对日益激烈竞争的设计市场，对于民营，特别是像我们这样民营中小型设计公司，只做设计不向两头延伸业务，公司的路子可能越走越窄，设计师的话语权也会越来越小。所以，我们一直在思考如何使我们的服务涵盖工程有关的各个环节。为了延伸产业链，公司也下大决心努力争取并且挖掘了社会资源，吸纳了各个专业的优秀人才，使我们的服务范围从单一的建筑设计扩展到以设计为主业，涵盖勘察测绘、施工图审查、工程监理、工程管理等多项业务范畴。
      第二，要勇于承担社会责任，为行业发展作出努力。虽然我们是民营企业，但是企业也要在国家制定的产业政策的指引下，承担社会责任。
      第三，树立品牌观念，逐步扩大民营公司的影响力，这是我们“十二五”期间需要花大力气做的。品牌对于任何一家企业都是至关重要的，公司准备从几个方面着手。首先是保证设计质量，用高质量的设计作品来打开市场，来打动甲方；二是公司尽可能地争取与大型开发企业以及政府部门合作，借助他们的名望扩大自身的影响；三是积极参与各项重要工程的设计，借助重点工程项目推广自己；四是在公司内部创造条件，打造明星设计师，以期对单位及个人都产生积极作用。

      想做好“华太智库”
      徐建伟(北京东方华太建筑设计工程有限责任公司总经理)：
      我们公司是一个很普通的企业，一百多人，没有非常明确的大的公司战略，从上世纪九十年代初公司成立起，就根据市场的需求来做，遇到什么问题就去解决什么问题。但这些年，我们坚持做的“华太设计工厂”口碑还不错，也算是一个创新。做了这个设计工厂以后，我们就在想，能不能把这个设计工厂的办公环境作为华太的一个标志之一？于是我们在南宁租了一个厂房，做了设计工厂的模式，在广州那边也做了一个厂房模式，我们希望把这个标志作为一个办公特色。因为作为设计服务业来说，如果企业的环境能让开发商来一目了然地感受到其个性，合作的成功率就会大增。
      另外，最近我们正在做一个“华太智库”。我们公司一直很困惑，这些年来总感觉时间很少，就像打仗一样，项目一个接一个，甚至这个项目还没有结束，另外一个项目已经上来了，我们缺少的是总结，缺少的是沉淀。怎么样去总结，怎么样去沉淀，我们希望“华太智库”能发挥作用，因此我们成立了专门研发的班子做智库，把我们自己做的和别人做的好的东西收集起来，通过总结分析，给全公司员工去分享。这个研发团队希望是这样的，比如说万科的房建项目也好，或是其他的一些公建项目，能够让设计师用最有效、更短的时间熟悉所有好的方案好的设计，把这些好的方案应用到新的项目里面去。我们平时做项目，如果一个方案做一个月，常常有15天是在查资料，真正做才一半时间。如果我们通过研发团队能把设计师收集资料这15天省下来，就能大大提升工作效率，更好地为客户服务。

      民企需要跨界学习
      刘伊(九源国际建筑顾问有限公司人力资源总监)：
      如果一个企业找不到自己的方向，就会不知道怎么做，或者怎么做感觉都不对劲，这是很可悲的。我们通过分析对比国内外设计机构差距，发现建筑设计公司管理水平有四个发展阶段，级别一是技术服务公司，然后是职业化公司、专门化公司，最后是专业化公司。现在我们九源国际员工把自己定位在2.5级的状态。我们公司转型的目标，是想努力把自己做成一个规模更大、效率更高的国内领先的综合建筑设计公司，这是我们今年提出来的。专业化设计提升价值，我们说的专业化包含了三重含义，提升客户的价值，提升企业的价值，提升个人的价值。我们公司今年定有三条产品线：城市豪宅设计、产业地产设计，然后是城市综合体设计。
      未来在哪里？设计市场过去的竞争方式是产品服务，未来的竞争方式是品牌竞争，产业链竞争，资源整合方式为手段的竞争，包括并购、重组，这些已经在我们公司达成了共识。跨界学习更是我们公司提倡的，向IT业学习产品创新，向制造业学习流程管理，向服务业学习创造客户，并细分客户需求。通过自身的努力成为资源整合者，这是我们的梦想，也是我们想要达到的目标。

      制定企业长远发展规划非常重要
      曾繁柏(北京新纪元建筑工程设计有限公司董事长)：
      民营设计院目前面临着不少问题。比如，我们的业务市场严重边缘化，我们民营企业规模、产值摆在那里，你只能接一些政府和大院不接的项目；在人才市场上我们也绝对是弱势，一个清华的研究生，我们跟他谈，希望能来我们公司，他问你们公司有大师吗，我们说没有大师，他很直接地说“没有大师就不来”；另外，行业资格也比较缺失，像我们这么大的公司，也只有设计行业专项甲级。
      造成这种现象的原因很多，我以为最关键的是企业要有长远的规划。我们新纪元有一个发展方针，是四句话，这是董事会在前三年决定的。第一句是要做商业化的规模公司而不是小的事务所；第二句话是独具特色的个性化设计；第三句话是物有所值的规范化服务；第四句话是大开发商的合作伙伴。我们公司一年的产值1.5亿元左右，签小单手都会签疼，所以要把一些大的开发商服务好。我们认为，把大开发商作为合作伙伴，对公司的发展应该有很大好处的。

      民企也可以有不同的发展方向
      赖军(北京墨臣建筑设计事务所总裁)：
      大家这两年都有一种紧迫感，这个行业发展速度非常快，我们每个公司都停不下来，大家都在探讨从一百人变成一千人。CCDI一直是我们这个行业的标杆，但是我发现我们想学学不来，为什么呢？虽然我们公司跟CCDI成立时间差不多，但现在CCDI都已经两、三千人了，而我们还是150人。虽然都是民营公司，但民营公司里面也不都是完全一样的。有的企业把着眼点更多地放在企业上面，但是对于墨臣来说，我们还是更关注于在这个行业里面，尤其是在设计方面能够起到一个什么样的作用，墨臣是更偏向于产品型和技术型的，这是我们的一个方向。
     “十二五”期间市场上会有新的变化，我们觉得在这方面必须要有所应对。比如，现在我们看到普通的商品房的项目在减少，在城市核心地段，一、二线城市可能会大量的产生城市综合体项目、大量的商业地产项目，而未来旅游地产、老年社区也都是方兴未艾，这些都是很有潜力的市场，但这些都是我们公司以往所不熟悉的；同时绿色建筑方面，在未来也应该说是一个很主流的方向。所以，我以为我们未来的设计市场会有很大的改变，同时我们以往全过程的服务模式，可能也会发生变化。
      现在来看，整个产业发展对设计的要求是要向精品化方向发展，虽然墨臣以往一直在强调精品化是我们的发展方向，但是我们在这方面做得并不好。墨臣什么都会做，好象挺全能的，这恰恰说明我们并不精，我想在未来我们会在更广泛的层面向更专业化发展。