摘 要 本文运用决策力的理论，通过对通信咨询设计市场分析、设计企业未来发展趋势分析，提出通信咨询设计企业需要同步实施转型。本文认为，通信咨询设计企业要成功实施转型，必须在组织管理、人力资源管理、生产管理、市场营销、财务控制、企业文化、风险控制等方面提供强有力的保障措施。

        随着现代通信技术的进步和市场环境的变化，通信产业链的内涵也在发生深刻的变化并日益改变人们的生活习惯。用户个性化、综合化的信息需求以及来自互联网的挑战，使通信行业发展模式、业务模式、商业模式等受到严峻挑战，迫切需要在创新中突破。通信运营商传统的经营模式已经无法适应市场的转变，传统固网、移动运营商的企业转型成为世界通信行业的大趋势。

        2008 年，中国电信业完成了新一轮重组。原有的六大运营商重组为中国移动、中国电信和中国联通三大运营商，全业务运营奠定了中国通信运营商的未来竞争格局。随着通信运营商向综合信息服务商转型及新技术的演进，拓展新的业务领域，通信咨询设计企业必须实行战略转型，以适应这种转变。设计企业的核心是服务和业务转型，即由传统的规划设计向咨询服务转型。

1 通信咨询设计企业现状

       伴随着中国通信业的改革和发展，通信咨询设计企业历经了邮电分营、主辅分离、行业重组等重大变革，形成了相对稳定的格局。由于国家对设计行业相关管制政策的放松，设计环节对于通信产业投资的控制作用逐步弱化。传统的担负着部分政府职能的设计院已由事业单位转变成为现代企业。   

        通信设计企业业务主要集中在各类通信工程勘察、可行性研究、设计和咨询等方面，但在企业规划、网络规划优化软件的开发、网络新技术研发、系统集成等技术咨询领域还处于起步阶段。行业内各公司主要依托运营商和地域关系开展技术支撑和服务，业务同质性较高。随着三大运营商新一轮3G投资和竞争的开始，各设计企业对本集团运营商的支撑力度将进一步加大。短期来看，设计企业支撑各自运营商的竞争格局将进一步明朗。

2 通信咨询设计企业面临的机遇与挑战

        在通信行业和信息产业日新月异的今天，伴随着改革与转型的大潮，通信咨询设计企业同样是机遇与挑战并存。

2.1 通信咨询设计企业面临的机遇

2.11 随着我国GDP的高速增长和综合经济实力的增强，人们的物质文化生活逐渐富裕，信息需求不断增强；国家大力推进国民经济和社会信息化，支持自主创新。TD-SCDMA 成为我国百年通信史上第一个具有自主知识产权的3G 标准以及国家积极推动TD-LTE 成为4G 标准的行动，改变了我国在1G、2G 时代话语权旁落的局面。这都将为通信咨询设计企业的发展提供广阔的发展空间。

2.12 通信业作为一条完整的产业链，经过产业价值链外延的不断扩大和分工的不断细化，如今通信产业链已经延伸为包括网络及终端设备制造商、系统集成商、设计企业、软件开发商、运营商、增值业务内容及服务提供商和客户等多个环节的、完整的、开放的产业链。设计企业将是该产业链的重要一环。

2.13 我国电信运营商纷纷实施转型，向综合信息服务商转变，促使运营商拓展新业务领域和创造新的价值空间，如向移动互联网、物联网领域扩展，开展内容应用、系统平台等增值业务，提供社会信息化服务，这将为通信咨询设计企业带来更多新的业务领域和市场。

2.14 市场需求升级换代、信息技术突飞猛进，加速了通信网络技术向下一代网络演进的步伐，为设计企业的发展提供了空间。

2.2 通信咨询设计企业面临的挑战

        1、经过十年的高速发展，电信行业高速成长的故事正在被悄悄改写。电信行业全面迈入微利时代。伴随着传统通信网络投资下降，通信企业逐步向综合信息服务转型，将迫使设计企业跟着转型，新业务领域将面临更大的压力和竞争。

2.2.2 自2000 年以来，我国通信业得到了飞速发展，随之而来的是通信设计业的迅速扩张。设计市场竞争空前激烈，“价格战”时有出现。长期来看，设计企业还面临着通信设备厂商和系统集成商的强大竞争。

2.2.3 随着市场竞争的压力，各运营商正在逐步压缩开支，节约成本，造成设计资费不断走低，出现了增量不增收的局面。

2.2.4 技术进步、业务领域的扩展，以及运营商综合化、驻地化的服务支撑需求，对企业资源配置以及综合管理、风险控制等能力提出了更高的要求。

2.2.5 生产服务能力的制约。各运营商综合化、驻地化的服务需求日益迫切，大部分设计企业在人员无法大量增长的前提下，生产服务能力受到了一定的制约，尚无法满足运营商的全部需求。

3 通信咨询设计企业的发展趋势和未来业务方向

        未来的通信设计业必然处于微利时代，需要实施精细化管理，用集中化、信息化、标准化的管理打造低成本高效率的卓越运营体系，建立快速化、流程化的支撑服务体系，将通信技术的最新发展和技术标准与客户需求和网络发展现状进行有效连接，面向网络、贴近实际，与运营商一起解决发展遇到的问题。

        未来通信咨询设计企业竞争的核心是创新、服务与人才的竞争，现有的商业模式将逐步被打破，建立以客户为主体的综合化商业模式并扩大价值链合作，推动新业务的商用将是未来的主要运营模式。通过兼并、重组、整合等多种形式，逐步打破区域概念和专业隔阂，形成设计集团的竞争优势。

        依据通信运营商转型思路、业务和网络转型要求，今后通信咨询设计企业的主要业务领域将进一步向产业两端延伸，由现在的咨询设计向咨询服务转变，具体可分为：传统通信规划设计、系统集成服务、企业咨询服务、国际业务等领域。

        通信规划设计是现有业务领域，主要包括现有通信网络的规划设计、可行性研究等；系统集成平台服务领域主要包括软硬件系统集成、B2B、物联网设计、社会信息化解决方案、互联网内容应用、企业数据库系统等；企业咨询服务领域包括为企业战略分析、市场调研、信息资源共享服务、企业运营等咨询服务；国际业务领域包括直接或间接为国外运营企业进行平台服务、网优测试等业务。

4 通信咨询设计企业转型实施措施

        根据笔者工作的经验，通信咨询设计企业要成功实施转型，需要采取以下实施措施：

4.1 调整组织结构

        进一步完善现代公司治理结构，建立以客户为中心的商业模式。当前，可在企业内部打破传统设计企业按专业划分的组织结构，建立按照地域划分的、多专业的综合化服务机构，朝着学习型、创新型组织发展。另一方面，强化科学技术委员会和专业技术组的学术带头作用，通过对技术能力、质量、创优、成果推广、知识共享等方面的考核，保证专业技术和科研能力的提升。

        组织结构调整的背后和灵魂是企业的流程再造。从业务、服务两个维度建立以客户为中心，基于客户需求的过程管理和服务响应机制，理顺业务生产与管理的关系，及时调整经营服务策略，提高客户服务满意度。

4.2 人力资源管理

        人力资源是企业的战略资源，是企业最重要的资产和核心竞争力的重要组成部分。尤其对于咨询设计企业而言，人力资源的重要性更为显著。通信设计企业要成功实现转型，必须建立从战略高度科学规划人力资源管理。

        在系统分析企业人力资源现状的基础上，结合企业转型和未来发展方向对人才的需求，制定切实可行的人力资源规划，以满足企业转型对人力资源的迫切需要。持续优化人员结构，保障重点领域的人员需求。

        加大培训力度，重点提升员工的综合素质，培养员工的创新能力，形成一专多能的人才体系，提供管理和技术双向发展的大“H”发展通道。逐步实施员工轮岗交流制度，完善内训师管理机制。探索建立资源共享和知识管理系统，实现企业内部知识共享。帮助做好员工职业发展，提升人力资源的价值。

        在企业内部建立“用工规范化，岗位竞聘化，职位动态化，薪酬社会化”的人力资源管理机制，根据岗位职责，制定科学合理的绩效考核指标。建立基于绩效的激励约束机制。根据企业战略转型的需要，改变单一工作量为主的考核模式，建立多视角、多维度的员工全面评价机制，充分发挥绩效考核的正面引导作用。

4.3 创新业务

        业务创新是咨询设计企业转型的中心和关键。要加强客户和市场管理的变革，稳定传统设计业务市场，同时加快业务结构的调整步伐，优化产品结构和产品生产线，发掘新的商务模式，推动设计企业向咨询服务型企业转变。

        日新月异的网络技术和业务，极大地分流了传统的电信业务量，传统语音业务逐渐丧失了绝对主导权。而以IP 为核心的新技术层出不穷，加快了传统电信技术和业务被替代的步伐。移动互联网、宽带接入、IP技术、3G、4G 等催生出一大批新兴业务，为设计企业实现转型、开辟新的价值创造领域提供了广阔空间。

        从产业链的发展来看，不断创新的新兴技术与新兴业务正编织着一张复杂的通信产业网络。传统产业发展思路、商业运作模式正逐渐适应这种新型的网状拓扑结构。商业模式转型与产业价值链的重构，为设计企业转型和创新提供了可能。

        因此，设计企业必须从技术和产业两个维度深入思考未来业务的拓展方向。当前，可在B2B 电子运营、移动互联网应用开发、网优拨测、IT 支撑平台、云计算应用等方面着力研究未来可能的业务发展。

4.4 提升管理效率

        首先，要做好质量管控，严格执行质量管理体系规定。加强技术标准、技术规范的管理，贴近客户、贴近市场、贴近网络，不断编制和创新规划设计模板，推动标准化体系建设，建立技术资料基础数据库。通过质量管理体系，进一步完善质量审核制度，加大技术质量、服务质量和客户满意度考核力度。

        其次，推动技术创新进步。技术能力是咨询设计企业的核心能力之一。设计企业必须紧跟网络演进方向，把握前沿科技技术，积极开展物联网、云计算、TDLTE等技术的研究工作，积极参与行业标准规范的制定。完善科研管理体系，健全研发组织架构，加大科技创新队伍建设，为促进技术创新提供制度保证。

        最后，建立项目管理信息化体系。加快建设和完善以生产管理和资源配置为主的企业信息化支撑系统，满足业务与服务转型和精细化管理的需要。

4.5 财务管理

        财务管理上，要实行全面预算管理，加强成本费用的有效性及均衡性管控，实现企业成本管理由粗放型向集约型的转变，由生产作业实报实销型向经营核算价值管控型的根本性转变，构建基于价值管理的企业财务管理新模式。

        强化预算的导向功能，为企业转型提供保障。以提高企业价值为目标，完善企业资源分配模式和财务预算管控模式。加强对业务收入的核算及效益分析，提供策略性建议，帮助企业建立风险预警机制。在编制、分解财务预算时引导企业资源向高效益的领域倾斜，增加对新业务的投入。

4.6 企业全面风险管理

        企业风险管理企业发展过程中面临的一项重要问题。西方发达国家已把企业风险管理同战略管理、运营管理视为构成现代经济组织的三大核心管理职能之一，并成为未来企业核心竞争力的重要组成部分。

        在转型中要重点做好政策法律风险、市场风险、战略协同风险、业务定位风险等的把握和控制。从三个维度构建企业全面风险管理体系：一是企业战略维度，二是企业风险管理维度，三是企业组织职能维度。积极利用新的风险管理工具，将风险管理及控制活动覆盖到本公司的各个部门、各个层级和经营管理的各个环节，实现风险管理的全面覆盖，在制度和组织构架上奠定风险管理的基础。

4.7 企业文化建设

        企业文化建设是企业的“软实力”和“灵魂”。重塑企业的文化认同对于企业的转型有着重要的意义。首先，建立企业的核心价值观，树立员工的主人翁意识。其次，发扬企业团队精神，增强企业凝聚力。坚持“以人为本”的管理理念，加强民主管理，积极推进职代会、企务公开制度，推进企业民主政治建设，创建和谐的企业内部发展环境。最后，要充分利用心理学等现代科学知识，积极开展EAP（员工帮助计划）和PCA（心理资本增值）项目，提升员工的心理素质，改善组织绩效，推动员工和企业共同成长。

5 结语

        “转型”大师拉里·博西迪(Larry Bossidy)和拉姆·查兰(Ram Charan)曾说过，“到了彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产”。企业转型就是向以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的企业运营模式的转变。随着通信技术的快速发展和通信运营商转型的逐步实施，设计咨询企业只有跟上市场竞争的滚滚洪流，努力推动创新型企业建设，采取强有力的措施支撑企业转型，才能在竞争中发展壮大，才能真正成为适应国内、国际竞争需要和行业发展要求的通信咨询设计服务企业。