管理之道
摘 要 本文通过对我国勘察设计企业技术人员的绩效体系的研究，详细分析了其不足和薄弱之处，并提出了进一步的改进措施。
随着改革开放的进一步深入和知识经济的迅猛发展，我国许多勘察设计院正在由原来的事业单位逐步向科技型企业转变。但是，其绩效考核还普遍存在着一些这样那样的问题。结果是设计院的人力资源得不到充分的利用，造成了科技人才队伍的不稳定性，从而使得科研成果也大大地减少，企业的核心竞争力也大打折扣。
勘察设计企业技术智力密集，这样的企业拥有一支具有良好的、稳定的梯队的技术人才无疑是企业构建核心竞争力的强有力的保障和支撑。要想实现这个目的，其有效途径是需要很好地对技术人员进行分级管理。
技术人员分级体系指的是企业按照一定的预设的标准，对技术人员进行级别划分，形成一个有序的技术发展通道体系。
一、构建技术人员分级体系
在技术人员分级体系的构建中，关键问题是要做好级数的设置和标准的划分。
在级数的设置方面，要从以下几个方面进行综合考虑：
1、人员规模。一般情况下，技术人员规模越小，级别的设置就可以相应地较少。在考虑现有的技术人员规模的同时，更要进一步结合企业发展的预期，考虑在未来的一段时间内技术人员的规模将要如何发展。这样才能确保分级体系中具有一定的前瞻性和稳定性。
2、企业薪酬政策和导向。如果企业希望在不同层级之间保持一定的平衡，那么可以减少级数的设置。在这个过程中，只要能够体现企业对技术人员建立好职业发展空间的导向既可以。如果企业希望薪酬能激励、吸引和保留核心技术骨干，那么，在适当的时候向他们倾斜，考虑增加级数设置，这样才能拉开核心技术骨干和一般技术人员之间的差距。
3、技能、岗位知识和经验的积累。
如果岗位经验、知识和技能的积累相对比较缓慢，就需要有一个相对比较长的周期才有可能实现显著的提升。这就需要减少级数的设置，反之，这就需要增加一下级数的设置。
在标准的划分方面，标准的指标确定就是核心环节。企业在指标选取的时候首先要做到“软硬”兼顾，即指标既要考虑专业论文发表、学历水平、技术职称、专业资质和工作年限等硬性的指标，也要兼顾客户评价、知识结构、参与项目担当角色和专业能力等软性指标。当然，企业还可以根据实际情况进行有机增减和组合。
二、管理分级体系的措施与办法
1、薪酬培训配套技术人员的分级体系的建立要以能力为导向，以员工的能力作为企业确定薪酬的主要的依据。也就是说无论员工处于什么样的岗位，只要是他具备了较高的能力，为企业和公司的发展做出了较大的贡献，就能够获得高额的薪酬的回报。
薪酬配套，可以让技术人员认识到只要技术级别上升，便可以有部门经理甚至副总的收入，从而改变不得已而为之或者不甘心想方设法向管理层钻的现象，使得技术人员能够专心、安心、静心地进行技术工作。通过培训配套，对不同级别的技术人员提供更加有针对性的培训，以实现专业技能的持续提升。
2、评聘分离
评聘分离指的是各个技术人员的技术级别的聘用和评定相分离。也就是说任何技术人员只要符合分级体系别的标准的要求，都可以申请到相应级别的评定，并且具备担负相关工作的资格。在企业可以按照岗位实际工作的要求进行相应级别的聘用。技术人员规模较大的时候，评聘分离可以有效地减轻企业较大的人力成本压力。需要注意的是，为了不挫伤技术人员的积极性，在薪酬体系的设计中可以考虑同级技术人员竞聘上岗，设立技术级别津贴，按照实际评定的技术级别进行发放，降低评聘分离的副作用。
3、比例划分
通过对各级别人数比例的划分，企业可以清晰地了解企业现有的技术人员构成情况，这样就能为企业的可发展性和可延续性的技术人才体系建设奠定基础。勘察设计院的规模如果较大，可以下设多个专业所（分院），在专业所之间也可以考虑有一定的比例划分，以便让各专业平衡发展。
三、如何进行有效的绩效管理
绩效管理的一个重要方面就在于绩效评价，它主要有品质主导型、效果主导型和行为主导型。纵观当今各类勘察设计企业，对技术人员基本上没有单独采用一种方式进行考评。基于技术人员的特点，我们对其考评应该主要强调以结果为主导考核方式，也就是如何对考核成果进行量化的问题。如果只是简单地按图纸张数进行考核，根本体现不出科技含量，也不利于提高技术人员的积极性，从而影响整个团队的工作绩效。而且，对于勘察设计企业来说，其项目开发往往具有很大的不确定性，且难道高，智力投入大。所以，我们有必要将科技人员的工作态度和行为也适当纳入考核体系，这对于规范考核制度，加强企业文化建设具有重要意义，也是考核体系规范化的有力保证。
充分利用绩效考核结果，做好勘察设计企业技术人员绩效管理，通过绩效管理提高组织整体绩效水平，进而让整个勘察设计企业取得可持性发展的长足进步。
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