0 引言  自我国实行改革开放的政策以来，勘察设计行业发生了前所未有的变革。这是勘察设计行业发展最好最快的历史时期，也是不断解放思想，不断发展生产力，不断提高业务水平和管理水平的大好时期。与此同时，勘察设计行业也进行了全面的改革，从事业单位到企业体制，从计划经营模式到多样化、集约化、市场化经营模式，实现了质的转变，取得了前所未有的成果。   
      但是，过去一段时期，由于粗放管理引发的一 些深层次的矛盾不断积累，由于快速增长掩盖的一些深层次的问题逐步显现。随着勘察设计单位内部及外部环境的改变，设计单位也面临着许多新的课题。那么，在目前的政治经济形势下，可以说变革的条件已经具备，变革的契机已经显现，设计单位应当抓住机遇，大胆创新，有所突破，以适应新时代的发展要求。   

1 调整结构，整合资源，实行集团经营   
     经过长期的发展，有着悠久历史的大型设计单位具备了人才资源和技术优势，占有了一定的市场份额，具有一定的规模效应，形成了一定的品牌影响，积累了一定的资本条件。大型设计单位可以将这些优质资源进行整合、配置，调整组织构架，形成综合性的、国际化的具有核心竞争力的企业集团。   
1.1在业务发展方面，可向纵向及横向延伸，形成立体化的、相关联的业务体系构成                      

     在纵向上，设计单位可以在投资咨询、招标代理、设备采购、项目管理、工程监理、工程总承包、设计施工一体化、项目后评估等业务链上延伸，实现全过程化的服务体系。在横向上，积极向多领域、精细化、个性化发展，如建筑设计向装饰装修、建筑智能化、幕墙工程、节能环保、风景园林等领域发展，还应该向设计优化、设计集成、技术创新等精细化方向发展，形成立体化的业务构成，为业主提供全方位的解决方案，满足高端客户的需要。有条件的设计单位还可以尝试BOT、BOST的运营模式，把技术能力、管理能力与资本运作相结合，实现更大的经济价值。在地域上，将业务范围向全国乃至全球扩展，让中国的设计早日走向世界。
1.2在组织构架方面，可根据业务发展的需要，将内部机构进行调整，打造具有竞争力的组织体系
      经过不断地发展，原先的设计科所具备了一定的实力，有的科所可以达到一个小型设计院的规模。院部可以在内部进行合并重组，让具备条件的科所升格为院，注册成为二级法人企业，甚至可以申请独立的设计资质。分院的设置可以由院部根据业务专长、地域分布等因素进行调控，形成多专业、多学科的知识管理体系。分院之间既有专业分工，又协作互补，解决原来因科所同质化而引发的无序竞争。比如，可以设置项目咨询公司、方案创作所、专业事务所、不同业务类型的设计公司、项目管理公司、工程服务公司等。还可以在外围设置装饰工程公司、智能化工程公司、景观工程公司、资本运作公司等。院部以集团总部的方式管理这些下属公司。
1.3在职能分工方面，院部负责宏观战略及核心竞争力的打造，而各下属公司则主要负责在微观上进行落实，创造实际的工作效能
      院部应及时研究政策法规导向，认真分析市场变化情况，根据本院的实际情况，制定企业的发展
战略。根据全院的长期发展规划，树立企业形象，培育企业品牌，营造企业文化。利用大院的资源优势，形成强大的“知识吸引力”，吸纳各种优秀人才。利用大型项目、特殊项目的运作，培养专精型人才、复合型人才、战略型人才。不断提高自身的创新能力，发挥自身的技术优势，进行技术开发和课题研究。形成具有专项技术、专利技术的知识密集型、智力开发型企业集团。院部还应该在体制机制、管理方法等方面进行改革与创新，寻求适宜的生产组织方式，使企业向现代化、国际化方向迈进。各下属公司及部门应认真领会并贯彻执行院部的战略意图，努力开拓，专心经营，相互协作，信息共享，将全院的战略规划落到实处，实现共同发展。
1.4在管理机制方面，可以采取多种形式并存的管理方式，以适应市场的实际需求
      随着设计院的规模不断发展壮大，院部变成了企业集团的总部，从经营关系上，应逐渐摒弃下属部门向总部上缴管理费或者进行承包的管理方式，而采取总部在下属公司参股分红的方式。这样，既维持了二者的经济利益，更重要的是院部成为下属公司的股东，参与董事会的决策，便于将院部的战略意图落实到下属公司的实际行动中，也便于将实施过程中发现的问题反映到院部，及时进行战略调整。恰当的股权设置，量化了院部与下属公司之间的利益关系，促成了双方的良好互动。合理的权力配置，拆分了决策权、监督权和执行权，形成相互支持又相互制约的运作机制。下属公司之间同样以企业法人的身份进行业务往来，在符合全院整体利益的前提下，公司之间的利益由市场自然进行调节。在院内，资源的高度整合，人员的有效配置，为全院有机地运作提供动力。信息的自由流动，执行能力的加强，又为全院高效地运行提供保障。通过健全的结构安排，合理的职能设置，有效的协作机制，将内部的资源有机地组合起来，达成与外部市场环境的协调一致，为业主提供优质的服务，为全院创造更大的效益。
       所以说，大型设计院发挥规模优势，人才优势，技术优势，向综合性、国际化方向发展，是大有可为的。
2 强化管理，开放经营，实现院所共赢
      相对于综合性的大型设计单位来讲，中小型设计单位没有明显的人才优势和技术优势，同时，又受到较为灵活的小型设计公司的竞争，处于腹背受敌的境地，生存条件较为困难。其人力、物力、财力往往处于紧张的状态，抗击外部风险的能力较弱，也经不起单位内部的无谓折腾。不积极地进行改革会被淘汰，不切合实际的改革会出乱子，甚至，一个好的改革发展思路，掌控不好实施的方法与节奏，同样会把单位整垮。因此，对中小型设计单位来讲，要分析单位内部的实际情况及所处的外部市场环境，确定适当的改革目标，制定科学合理的实施计划，逐步向有利的方向“演变”。
2.1在业务拓展方面，立足属地发展，作强核心业务
      中小型设计单位往往是被动地跟着市场走，许多设计单位申办了各种各样的设计资质，还开办了名目繁多的二级公司，有的甚至设立了许多分支机构，形成了所谓“多元化”的产业结构。这种看似热闹的业务构成，并不一定形成强大的竞争力，也不会产生良好的经济效益，更难以分担设计单位的经营风险。各种名头的机构，大都由单位内部的人员兼职运行，根本形不成气候。承包给外部人员经营的，往往又得不到有效的监管，处于失控的状态，常因一些局部发生的问题而影响全院的声誉。因此，基于上述情况，中小型设计单位应当安心立足于自己的属地，认真分析自身的盈利能力，发现利润产生的来源，进行利益与效益的综合评估。将不产生效益也没有发展前景的业务进行调整，将尚未产生效益但有发展前景的业务予以扶持，将真正支撑单位发展的核心业务做实作强，不必勉强地追求所谓的“高端”业务。在发展定位上，找准自己的坐标，通过管理方法的改进和生产效率的提高产生效益，才是真正合适的道路。
2.2在组织构架方面，设立核心机构，加强垂直管理
      设计单位往往采取院与所的二级管理模式，院部负责行政管理，科所负责生产经营。随着承包制的深入推行，权利中心的不断下移，院部管理的力度越来越小，导致生产与管理的脱节。因此，在垂直方向，应加强总工室的管理力度，强化总工室的技术权威，扩大总工室的岗位职能。除了以往的技术管理、标准建设、图纸审查以外，应强化对项目的过程管理职责，必要时，由总工室人员担任重大项目的项目负责人，直接参与项目的全过程运作，或者成立专门的项目管理中心，负责全院的重大项目的过程管理，这样，既行使了院的管理权力，也帮助和带动科所提升管理能力。在水平方向，针对各承包科所规模不一，水平差异的问题，可以通过院内政策调控及人为引导，使得较小的科所进行兼并整合，专业分工，又协作互补。比如，成立方案创作所，设备专业所，或专门从事施工图设计的技术劳务型科所，形成相互衔接的业务链条，逐步形成合理有效的组织构架。
2.3在职责分工方面，打造服务平台，促进信息交流
      由于长期的承包经营，设计单位内部形成了大大小小的“山头”，他们之间横向交流的机会越来越少，信息传递不畅，一个科所内好的经验不能在其他科所传播，一个科所出现的问题，却在其他科所重复出现。因此，院部除了制定发展目标，进行品牌建设以外，还应注重建设质量、信息服务平台，应加强对承包人员、管理人员、技术人员的管理与培训，应在信息交流方面下工夫，通过会议、培训、技术通讯、网络等方式，让科所间多层面地进行交流。院部还要积极营造团结、和谐、上进的企业文化，给全体职工提供交流的机会，增强集体感、荣誉感、归属感。在院部加强管理提供服务的同时，科所的职责也适当做出调整，放弃大包大揽的模式，一些重大项目，由院部进行管理，参与运作，保障质量；一些日常事务由院部统一处理，节省开支，互惠互利。科所将主要精力放在创作上、经营上、生产上，又有效地利用了院部的资源及品牌，产生良好的效果。
2.4在管理机制方面，摈弃“以包代管”，注重绩效考核
      中小型设计单位目前大都是采取“以包代管”的管理模式，通过承包合同，将技术质量责任、经济责任划给了承包人，院部并没有对项目、对人员进行有效的管理。对于科所出现的问题没有事先控
制，只能被动地在事情发生后给予经济处罚，成为院部行使权力的无奈之举。这样，既难以避免事情
的发生，也不能使优者更优。因此，院部必须将该管的收上来，将该放的放下去，以总工室为载体，扩大延伸院的管理职能，再对上自管理层、下至总工室、承包人、技术人员进行全面的考核。对于尚在实行承包制的科所，给予更大的经营权限，使其在市场经济中发挥更大的积极性。但同时，要根据院的实际情况，设置更加完善的承包条件，在人员构成、质量信誉、经济指标等方面给承包人以全面的考核。

     这样，既管到了关键的项目，也管到了关键的人，有利于质量的提高，有利于长远的发展。由此看来，中小型设计单位的改革可以在条件成熟的前提下，从最容易着手的、影响最小的地方开始，按照市场发展的规律，从点到面、从局部到整体，最终实现从量变到质变的突破。
3  创造条件，把握时机，进行产权改革
      自1999年国务院办公厅再次以国办发[1999]101号文件转发建设部、国家计委、国家经贸委、财政部、劳动保障部和中编办《关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见》以来，各勘察设计单位都完成了改制为企业的过程，这是我国勘察设计行业改革的进一步深化，是从量到质的转变。由于各设计单位自身条件不同及所处地域不同，从而产生了不同的改制结果。有的因资产过于庞大，仍然保持了百分之百的国企性质；有的因隶属关系的因素，并入大的企业集团；有的尝试资本运作，进入上市轨道；有的得益于政策支持，改制为股份合作制企业；也有个别设计单位，并未进行任何的产权改革，保持原有状态，只是取消了事业编制。纵观这十年来设计单位改革与发展的道路，应该说，都取得了一定的成果，也为下一阶段的发展积累了经验。随着我国经济社会改革的进一步深化，再加上目前全球性经济危机的影响，勘察设计行业面临着重新整合甚至重新洗牌的局面。谁能够顺应潮流，抓住机遇，把握先机，谁将会在下一轮的大发展中胜出。而勘察设计行业改革的关键则体现在产权制度的改革上。
3.1政策层面
      自“101号文件”出台以后，各地方政府也纷纷制定或出台了相应的改革措施，为勘察设计单位的体制改革起到了积极的推动作用。十年来，设计单位内部结构及外部市场环境发生了巨大的变化，迫切需要国家出台新的政策，以进一步推动设计单位的改革向前发展。目前，国企型设计单位源于体制限制，对员工的激励机制与管理方法不能有所突破，使得企业变成“黄埔军校”，造成大量人员流动，难以形成稳固的队伍，不利于长远发展。隶属于某行业或某集团的设计单位，则形成依赖性，依赖国家政策扶持，依赖本行业的快速发展，依赖本系统指定任务。一旦本行业本集团的轮替发展处于低谷，就会对这些单位造成极大的影响。况且，目前大型国企行政色彩浓厚，管理方式、人事任免受到行政干预，企业没有完全按照市场规律运行，必然存在一定的风险。因此，企业必须回归企业的本源，必须符合市场规律才有生命力。目前，产权制度的改革由政府甩包袱转变为促进企业发展，进一步解放生产力；从政府推动转变为企业主动；从国家需要转变为市场需要；从套用国家政策到争取国家政策。设计单位应积极主动地进行尝试。
3.2市场层面
      根据勘察设计市场要素的发展，以规范、科学、合理的市场规则，为勘察设计单位及从业人员提供一个平等竞争、公平发展的市场环境，是下一步市场化改革的方向和目标。这就是进一步开放市场、开放资质、开放收费，让勘察设计单位和从业人员有一个更广阔的发展空间，由市场决定其存亡。开放市场就是取消竞争性行业的封锁与垄断；开放资质就是要取消单位等级资质，实行单位许可证和个人执业资格注册制度；开放收费就是要按照工程任务和工作质量，由业主与承接者双方议价收费。开放市场必然加剧行业内的业务竞争，设计单位的核心能力必须加强；开放资质，突出个人执业资格，使得企业间人才竞争加剧，单位内部的离散力加大，为企业存亡提出了新的挑战；开放收费，使得设计单位的无形价值更为重要，特别是企业文化和诚信建设，否则，设计单位就变成低端的劳务工作者，甚至走向衰亡。三个放开，完全符合WTO的市场准入原则，为设计行业的改革与发展带来新的课题，对设计单位尤其是中小型设计单位将带来巨大的冲击。如前所述，中小型设计单位一直在生存与发展的边缘线上挣扎，在目前的机制体制下，手法用尽，已无牌可打，产权改革是下一轮发展的必由之路。
3.3企业层面
      目前，已有各种各样的因素，或明或暗地不断涌动，推动设计单位进行产权制度的改革。一方面
是来自外部的资本冲击。已有不少设计单位为外资收购，作为他们进入国内的桥头堡或业务延伸的手段；也有国内大型企业集团，收购并购科研机构或设计单位，作为业务体系的布局和人才资源的储备，为下一轮发展储备力量；还有不少民间资本，将设计单位看做是利润增长的稳定来源进行投资。   

      这种资本冲击，设计单位在未来的一段时期内，必须主动予以应对，才能充分利用外部力量，促进企业的发展。另一方面是内部经营模式的转变。经过前些年量的积累，下一阶段的发展必然是质的突破。设计院的经营模式从过去任务导向型向经营导向型转变；从技术主导型向管理主导型转变；从强调个人作用向注重团队合作转变；从内部分割向高度整合转变。这些转变必定影响到设计单位的体制机制，影响到目前的经营模式，只有从产权制度上改革，才有可能从根本上实现以上的转变，才能使企业适应新的发展要求。鉴于以上情况，设计单位应积极争取政策，认真分析市场，努力创造条件，在保持稳定的前提下，积极地进行产权制度的改革。从容易入手的地方开始，逐步将业务经营从资产经营中剥离出来，摆脱资产经营对业务经营的束缚，以全新的观念整合各种优势资源，形成良好的治理结构和管理机制，迎接下一轮的挑战。
4 结语
      目前，由一场金融危机导致的全球性经济衰退正在蔓延，加上国内宏观调控的经济政策，对建筑行业造成了极大的影响。未来一段时间，全球性的经济发展模式必然会进行重大调整，从快速增长到稳步发展，从追求数量到注重质量，从区域发展到协调发展，从盲目发展到科学发展。勘察设计单位唯有积极主动，分析时势，研究对策，把握时机，付诸行动，才能在新的历史时期再创辉煌。狄更斯在《双城记》的开篇中写道：“那是最好的年代，那是最坏的年代；那是智慧的年代，那是愚昧的年代……”，当年的情况如此，今天的环境也是如此。这是时代给予我们的挑战，也是时代给予我们的机会。把握这种机会，既需要能力和智慧，更需要勇气和心胸！