一、背景

  “铁老大”曾经是铁路系统的代名词。即一个行业只有铁道部一家来进行管理和监管，扮演着管理者和监管者的双重角色，是国有垄断行业的典型代表之一。在如今国有企业改革的浪潮声中．铁道部2003年提出了“主辅分离”的政策，将所有与运输无关的企业剥离铁道部，其中包括建筑设计、工程施工、医院、学校等等

二、现实状况

      在这种背景下．作为X铁路局直属的设计院(以下称为A设计院，成立于1952年)，直接划归铁道部某设计院(以下称为B设计院)管理，B设计院剥离出铁道部，划归中国铁道建筑总公司管理，中国铁道建筑总公司隶属于国资委。以前架构(如图1)：

现在架构(如图2)：

     在这种分离和重组的过程 中，A设计院经历着改革带来的巨大冲击，接受了前所未有的洗礼。长期垄断所形成的僵化的机制在激烈的市场竞争中所表现出的不适应迅速暴露出来。而企业在激励措施上的不到位，致使员工工作积极性不高，公司出现较多骨干人才流失的现象，进而在市场竞争中失去主动性。为提高员工的积极性，留住人才和吸引人才，增强企业的核心竞争力，对A设计院员工的需要和激励对策进行讨论和研究是很有必要的。

三、理论与分析

      企业要从事工业性或商业性的经济活动，就必须使用各种资源作为投入，各种教科书都将这些资源归纳为五类，即：人、财、物、信息和时间。就这五类资源的根本性质而言，只有“人”是能动的，感性的，“活”的．而其他四类可归结为“物”的资源都是被动的、理性的、“死”的。因此．尽管现代科技的发展日新月异，科技在生产生活中的作用越来越大，但是透过现象看本质我们会发现，科学技术的发展、使用和作用发挥都无法离开人的参与和积极性。积极性在人们的活动中具有十分重要的作用。一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用，人们要完成一项任务．除了要具有完成任务所需要的知识、能力素质外，其决定性的因素就是人的积极性，即能动作用。有了积极性，人们才能够在工作中充分发挥自己的聪明才智，才能全身心地投入到该项活动中去，并取得优异的成绩。

      因此，对于任何一个企业来说，能否有效激励起员工的积极性是做好管理工作的关键。而所谓激励，就是激发人的行为动机，即调动积极性。心理学研究表明，人的积极性源于人的需要的满足．人正是在追求需要满足的过程中产生了实现目标以满足需要的积极性。如图3所示：

      从图3可见，人在外界刺激的影响下，产生需要．随后．便会伴随出现紧张状态，当需要有一定的目标对象时，个体就会积极地采取办法追求目标的实现．这也就形成了实现目标的动机，从而采取行动积极实现目标，满足需要。可见，如果没有需要的产生，人就不可能积极地追求目标，以产生需要满足的动机和积极性。正是南于人的需要是人的行为的基础．追求需要的满足是导致人产生一定行为以实现一定目标的过程总结以上分析可知：积极性是因感受某种需要而产生的动机驱使发生的：积极性是有方向性的，是为了获得能满足其需要的目标：积极性终止于目标的实现，即需要的满足，已满足的需要不再具有激励性：因此．要激励起积极性——要了解被激励者有何需要．二要掌握有可能满足其需要的资源。

       要切实调动员工的工作积极件，提高企业向心力和市场竞争力，必须改革 业激励机制为此必须坚持重视员工需要的满足，科学引导员工的需要，实行差别管理原则、物质需要和精神需要满足相结合的原则针对A设计院的一些具体情况．现就其中几点提出以下建议：

(一)引导领导层改革薪酬制度。按岗位设置工资待遇

       A设计院目前的机构组成上要为技术生产部门和管理部¨ 。薪酬主要由工资和奖金组成，工资差额不大，奖金分配有一定差别，技术部门的人员按项目提成．管理部门按当月技术人的平均奖乘以一定的奖金系数，系数依据职务职称的高低而不同，同一级别的人员待遇一样这样的薪酬分配制度就产生r一个很明显的问题：不同部门级别的人待遇一样．严重忽视了工作内容的差别和岗位职责的差异．设置相当不合理， 产生的激励作用也是相当有限，或者说几乎没有什么激励效果。

      依据赫兹伯格双因素理沦，奖金属于保健因素范畴，但是在我国目前的经济水平下，企业奖金制度的本意是希望能发挥奖金的激励作用。所以针对A设计院的这种情况。我认为重新调整更有利于员工工作积极性，能更好地促进企业人均待遇的提升，同时也是对员工表示尊重的一个重要举措。无论从中存性需要还是发展性需要的角度来看．这一改革都是很有必要的．防止奖金机制从激励因素转变为保健因素也是当前部分中国企业管理层的重要作内容之一。

(二)重点把握员工生存性需要，同时关注员工的发展性需要

      通过对不同身份性质的员 丰日比较，除了少数中高层领导外，其他员工都在一定程度上呈现更关注生存性需要．而发展性需要不够强烈的特点 2000年左有，A设计院效益较差，当时仍然没有走出计划经济的阴影．年人均收入计划控制在2万元左 ，日常生活都不能完全满足依据马斯洛层次需要理沦，基本的生理和安全需要都没有满足，部分年轻人没有住房，但是又没有买房的经济条件，已婚的员工家庭要撑起一个家也相当不容易：在这种情况下．部分员工被迫辞职，跳槽到其他设计院或者去房地产公司，造成大量的中高层骨干流失。存此，对A设计院2000年以米的收入情况进行统汁(如图4)：

     经建设部建筑市场管理司统计分析．1995～2002年中国工程勘察设计行业人均收入如图5：

     由上述图表我们可以看出 ．A设计院的收入水平和中国工程勘察设计行业的人均水平还有很大的差距但是到了2004年．情况已经大有改观．流失到其他企业的部分员工又回来了， 因为在2003年的机构改革中．A设计院对一些不合理的机制进行了部分整顿，逐步溶入了市场经济的氛围，04年人均收入已达到8．6万元．大多数员T都能安心T作。预计2005年人均收入能达到10万元左右．部分任务相当饱满的专业可能达到人均收入l2万元左彳了，在基本的生存性需要得到满足的前提下，开始注重员上的发展性需要

(三)采用多种激励对策

       首先注意为中高学历人才创造良好的成长环境。在A设计院，一个明显的问题就是培训机制几乎没有．大部分的学习基本上郜是自发性的．公司给予的培训是相当少的。一个高学历人才来到公司后，如果没有一个良好的培训机制和学习氛围，就会限制他们能力的提升，也不利于公司的发展。其次，注意提升年轻员工，有些员工具有较强的技术能力和组织能力，就应给予其充分发展的空间，让他们承担更多的责任和压力，让他们迅速成长，当然同时给予他们更多回报．在物质需要和精神需要上给予部分满足．用以激发他们的斗志和潜能努力调整他们的个人目标，使之与企业的整体方向保持基本一致。现存在激励这方面已经有了一小步的前进。对于部分参于重大项目投标的负责人和主要设计人，在中标后，给予假期旅游的机会；即使没有中标，也给 一定的奖励。这样就给予员工以极大的精神鼓励，他们感觉到自己被关注、被重视，被尊重：个体的主观能动性就能被积极地调动起来。

(四)加强领导层与基层员工的沟通

      在A设计院，院领导与基层员工的接触机会虽然不是很少，但是真正深入沟通的时间却是相当的少。举一个最简单的例子，市场开发郑在外洽谈项目时，业主经常会提出一些背离设计周期的时问要求．但是迫于市场竞争激烈．不得不接下一些项目但是当工作安排给生产技术部门时，往往需要技术人员每天加班4至5小时才能完成。任务虽然完成了，但是员工的怨言不少，领导层也很少能听到最基层的声音。所以加强两者之间的沟通和交流．有利于领导层清晰地把握整个公司的生产状况，及时了解生产中⋯ 现的问题．同时也有利于培养员工的忠诚度，通过感情激励来满足员工的一些需求。

      以上是针对A设计院的部分问题提出的几点分析．本人认为，如果能更深刻地研究和理解同内外的激励理论，将能提出更多有建设性的建议和解决方案。