摘要：本文对平衡记分卡战略绩效管理体系在勘察设计企业中的应用进行了初步探讨。

       关于“绩效管理”，许多企业仍然局限在单纯的“绩效考核”阶段，认为绩效管理只不过是人力资源管理的工具，是企业领导“控制、激励、约束 、监督”的管理工具。但国际一流公司的实践表明绩效管理越来越多的被用作“战略实施的工具”。绩效管理非常大的作用在于将企业的战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略，最后保证战略同绩效的有机联系。因此，笔者比较赞同的“绩效管理“的定义是“绩效管理是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的战略目标保持致的过程，是组织赢得竞争优势的中心环节所在。”

1 勘察设计企业绩效管理的历史与现状

       从逐步走向市场的近20年来看，勘察设计企业的绩效管理经历了四个阶段．

       1) 平均主义思想下的赏罚调剂阶段。这阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特殊奖励，谁犯了大过则给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。

       2) 主观评价阶段。一些起步较早的民营勘察设计企业认识到面对市场竞争必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制，依据能力和贡献来确定报酬，拉开收八分配的差距，但是由于缺乏理性管理的基础，人性化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果

和收入都是老板说了算。

       3) 德能勤绩评价阶段。一些组织机构设置健全的综合性设计企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前绝大多数勘察设计企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩模式。但这种考核模式存在的问题是考核指标庞杂、没有针对性、没有明确的标准、考核重点不突出，不能真正映员工的业绩。

       4) 量化考核与目标考核阶段。客观、量化的考核可以说是近年来勘察设计企业提升内部管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这阶段是科学化考核的初级阶段，其重要标志和内容是“关键绩效指标(KPI)“体系的建立。

       目前绝大多数勘察设计企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？笔者认为KPI指标体系共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是种有效的方法。但是由于指标之间没有明确的内存联系 考核还是太多的定位在部门及员工绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施的之间的关系。在这阶段，企业真正面临的问题是我们的绩效考核多大程度上能支撑确定的战略？是否存在员工绩效与部门绩效的脱节、部门绩效与企业绩效的脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节。最后我们发现一个有趣的现象从员工到部门的考核结果都很好 但企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持绩发展能力受刽限制这就是绩效与战略的脱节。因此 这种绩效考核无法发挥员工推动组织战略实施的整体优势，无法使企业战略的导向牵引作用贯彻于员工的日常行为改进。与平衡记分卡(BSC)战略绩效管理体系相比，这阶段的绩效考核没有得到战略管理意义的升华。

2 “平衡记分卡”的基本涵义

      平衡记分卡(Balanced Sco re Card BSC)是由罗伯特·s·卡普兰和大卫·P·诺顿发明的。最早发表于1992年12月号的《哈佛商业评论中》。它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度来管理和测评企业业的整体绩效：

      a、财务角度-财务角度反映 ，如何为股东创造价值。

      b、客户角度．如何向客户提供所需的产品和服务以满足客户需要。

      c、内部流程角度．为了满足客户需要，企业运营流程需要存那些万面有良好的表现。

      d、学习与成长角度企业员工如何保持适应变化和1 断提高的能力。(图1)

      根据2000年Gartner Group调查《财富》杂志公布的世界前100家公司中有70％的公司采 了平衡记分卡。在2004年美世咨询公司(Mercer)214家公司的调查中发现88％的公司提出平衡记分卡对员工报酬万案的设计与实施是有帮助的，并且平衡记分卡所揭示的非财务指标的考核方法厂泛应用于这些公司的员工奖金计划的设计与实施之中。哈佛商学院更是把下衡记分卡称为“75年来最具影响力的战略管理工具” 。目前，平衡记分卡在国内也越来越被企业所认同，许多企业开始接触、学习和应用平衡记分卡。并且国内也有了专业的平衡记分卡的咨询公司。但是到目前为止，国内成功实施平衡记分卡的公司还很少，平衡记分在我同企业的运 还需要管理专家和企业界的管理实践者共同的努力。

3 导入平衡记分卡战略绩效管理体系的基本步骤

      既然平衡记分卡对企业战略绩效管理如此有用 那么其要遵循怎样的般步骤来进行

建立呢？

      1) 明确远景和战略

      卡普兰和诺顿认为：“在设计个平衡记分卡时，我们总是从询问‘你的战略是什么’开始。 一旦我们理解了战略，我们就能建立个新的描述战略的框架我们把这个框架叫做战略地图。”制定平衡计分卡的第一步就从制定个明确的战略目标开始。战略目标要用具体的术语来表达，战略目标要 整个组织内部得到沟通和广泛的认同。例如上海市政工程设计研究院的发展战略目标足“建成国际一流、同内领先的设汁、咨询集团公司” 。

      2) 开发战略地图

       明确了总体战略目标，还需要制定战略主题来保证战略总目标的实现。战略主题是实现战略目标的关键领域和工要推动力，它的作用是界定战略活动的范围和主要任务。例如某建筑设计公司的总目标是“在5年内发展成为年产值5亿元的综合性工程设计咨询企业”。根据这个总目标制定的关键战略主题是“业务增长’。战略主题具有以下特点．可实现的支持战略总目标，对组织传达积极的影响：指向和聚焦于关键成功因素；每个主题都具有独特性，在范围上是战略性的而不是战术性的，与组织的使命和远景保持致；最终体现为企业财务目标。

    任何一个经营战略的核心内容都是把价值取向传递给客户，战略则描述，基于客户需求的革异化价值取向，卡普兰和诺顿对战略目标分为四类(表1)

      战略主题确立后，需要把战略主题同平衡记分卡的四个维度联系起来，形成逻辑上具有因果关系的体系这样便完成了企业战略地图的开发。战略地土初步开发完成后．需得到最高管理层的批准。我们必须保证这一步正确无误，因为战略地圈是平衡计分卡战略绩效管

理体系的基础。

      3) 设计衡量指标、设立目标值、制定行动计划

       通过战略地罔形成战略主题之间的逻辑关联关系后，就需要把它们转化为员工的绩效行为，这涉及到关键成功因素、衡量指标、目标值和行动计划，其基本过程如下“识别出关键成功因素KSF)— 识别出衡量指标(Measures)一建立目标值(Targets)— 制定行动计划(Programs)’。

      但是，许多企业在导入平衡记分卡时，往往很少去考虑战略地图这一关键步骤。则可能导致有指标却没有战略主题目标的现复，以至造成指标与战略的脱节。企业应该在战略地图形成以后才将各战田秆目标转化为与战略相连接的考核捐标，而不是开始就跳到考核指标的设定上来。

      衡量指标用来检测和跟踪企业战略目标进展的工具。每一个战略主题目标，都需要一个衡量指标对满足战略目标提供反馈。设计衡量指标通常遵循以下准则：指标应能够驱动变革，为战略提供动力；衡量指标应该是可重复、可计量、可验证的；衡量指标用明确具体的术语定义目标。

      目标值是对企业未来绩效水平的期望水平。一旦建立了衡量指标，需要为每个衡量指标建立一个目标值。它的作用推动组织去达到要求的绩效水平。当组织达到它设定的目标值叫，它就成功地执行了战略。目标值的设立通常是基于企业过去的绩效水平，考虑行业发展趋势和竞争态势，参照行业最佳水下来设立。目标值要具有现实性和挑战性。

      行动计划指明企业如何行动来实现战略目标。设计平衡记分卡的最后步是制定行动划。制定行动计划的关健是根据战略目标策划、评估和选择行动计划。行动计划需要得到企业高层管理的支持，并获得足够的资源。

      4) 案例分析

      基于对勘察设计企业的行业特点分析．笔者虚构了一家较大规模的综合性建筑设计企业，案例介绍如下：

       某建筑设计研究院有限公司是以市政和建筑设计为主业的现代科技型企业，是同内较大规模的综台性甲级建筑设计院。目1992年成成立至今，该公司已经完成以上海为主导的涵盖全同10个省市的工程设备及咨询工程项目达5000余项．获得100多项国家建设部、市级优秀设计奖、优秀工程奖等各种奖项，完善了以市政为龙头、包括建筑、园林、规划、装饰等配套齐全的业务领域，人员层次不断向高端发展。至2004年年初，各类人才总数500余人，其中太学本科及以上人员占85％ ，一级注册结构工程师、注册建筑师100会名。而且实现了经济效益的跨越式发展，年平均增长率持存2O％以上。面对激烈充满挑战与机遇的市场竞争，该公司着眼未来，追求企业持续发展。 确了”立足上海、走向全国”的发展目标和发展定位“全国化、没计方专业化”的战略定位，制定了“在5年内发展成为年产值5亿的综台性工程设计咨询企、未来五年规划日标，在经营管理、技术管理、人力资源管理等方面不断拓展视野，努力建立起个新的体制和机制，为介业持续发展提供保障和动力。

     根据上述讨论的基本步骤，笔者尝试从“客户角度”出发，初步建立如下 “战略地图”模板．(表2)

4 平衡记分卡‘平衡”了什么?

      基于对上述战略地图的分析，我们不难发现。平衡记分卡的所谓的“平衡”，首先是指财务指标和非财务指标的平衡。目前勘察设计企业考核的一般是财务指标，而对于非财务指标的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也是定性的说叫，缺乏量化的考核．或者是非财务指标的考核比较片面，缺乏系统性和全面性。平衡记分卡从学习和创新、内部业务流程、客户以及财务四个方面全面的考察企业。这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是种滞后的指标．已是能反映公司一年度发生的情况，不能告诉企业如何的改善业绩。平衡记分卡对于领先指标的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果

      其次，平衡记分卡同时关注了企业的长期目标和短期目标的平衡。如果以系统理论的观点来考虑平衡记分卡的实施过程，战略是输入，则务是输出。由此可以看出，平衡记分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。既关注了企业的长期发展，也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好的结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点，同时也使企业的年度计划和长远发展方向一致起来。