在我国加入WTO的背景下，随着我国建筑工程市场投资主体多元化、建筑工程设计主体多元化和国际化、市场需求多样化、工程咨询服务一体化时代的逐步到来，对勘察设计企业的业务进行整合，积极发展设计的“两头延伸”业务，拓展建筑项目全过程咨询业务，已成为当前十分必要和紧迫的任务。

      一、政府和市场都要求勘察设计企业向工程咨询企业转变

      近年来，政府强调要建立和完善适应市场经济发展并与国际惯例接轨的现代工程咨询服务市场体系，充分发挥工程咨询企业在工程建设中的重要作用。2003年，建设部以建市[2003]30号文印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，规定：工程总承包资格证书作废以后，对从事工程总承包业务的企业，不再专门设置总承包资质，具有勘察、设计资质或施工总承包资质的企业都可以在企业等级许可的范围内开展总承包业务。2004年，建设部更进一步以建市[2004]200号文，颁发了《工程项目管理试行办法》，明确指出：具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质的企业，可从事工程项目管理。即受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。

      总之，建设部的30号文和200号文，表明了无论是工程总承包，还是工程项目管理，均不设单独的资质，只要具有勘察、设计资质、或者施工资质、或者监理资质，都可以在这个资质许可的范围内开展总承包或工程项目管理业务，政府不再设门槛。这既明确了政府的态度，也对勘察设计企业今后的发展以及从事项目工程管理提出了明确的要求。

     在竞争主体多样化方面，不同体制、不同背景、不同技术特点、不同服务方式的设计机构在全国如雨后春笋般地涌现。他们在发展定位、市场战略、经营理念等方面都有着多元化的取向，对整个行业的人才、价格、技术、服务乃至机制和体制带来深刻的影响。

      在市场需求多样化方面，伴随着投资主体的变化，业主需求出现了多样化、复合化的趋势。我们的客户对于传统的设计+施工，并配之以监理+造价咨询的服务已经不再满意，而要求市场提供覆盖项目建设全过程、综合考虑质量、进度、成本全方位的复合服务，尤其是对于项目前期策划的服务。这对传统的生产经营、生产组织模式提出了严峻的挑战，也成为推动其发展转轨的强大动力。由于业主的需求是复合的，在服务个性化方面，设计企业如果再提供千人一面的服务，将没有立足之地。只有把自己的服务范围向两端延伸，提供个性化的服务，关注业主项目的全局，打破原有的专业分界，创建高附加值的新型服务，从原有的单一服务的红海市场转化成创新服务的蓝海市场，才能立于不败之地。

      所有这些市场条件的变化，使得设计勘察企业必须对原有的业务进行整合，打破原来各单一业务的边界，重新调整组合，形成新的业务品种和服务模式。

       二、上海现代建筑设计集团对“二头延伸”业务在项目管理方面的探索。

      1、  顺应市场需求，开创全过程咨询业务

      上海现代建筑设计集团是国内以建筑设计为主的现代科技型企业，由拥有50多年悠久历史和辉煌业绩的原华东建筑设计研究院和上海建筑设计研究院于1998年3月联合组建而成。集团旗下拥有十余家专业机构和公司，在国家建设部历年全国勘察设计单位综合实力测评的前100名中跻身于前5名，连续五年被美国ENR（《工程新闻记录》）选入世界150强全球设计公司中近第100位。

      作为在建筑设计领域国内规模最大的传统综合设计企业，2004年，现代设计集团提出两“全”——即“全过程、全国化”的发展战略，以及在2010年成为国际知名的工程咨询集团的目标。为此，在其旗下的核心子公司中，除了进行传统的建筑设计业务以外，也建立了一批发展两头延伸业务的重要阵地。

现代集团意识到：现在的客户需求的个性化、复合化的产品和服务，并且要求提升服务的附加值。如果能够做到这几点，就会有自己独特的竞争力，就能立于市场而不败。要使自己从传统的设计企业变身为符合国际潮流的工程咨询企业，就要以最精简高效率的资源利用，提供符合客户需求的服务。而这些是传统的产业模式所无法做到的，必须通过一系列的变革实现发展转轨。

     为此，2004年，上海现代建筑设计集团将旗下的上海华设工程咨询有限公司、上海申都工程咨询有限公司和上海华辰建筑投资顾问有限公司三家子公司合并重组成立上海现代工程咨询有限公司、旨在通过整合集团内部在项目管理、前期策划、工程咨询、投资咨询、设计审图、招投标代理、设计咨询、施工监理等等方面的资源，顺应市场发展的需要，强化服务意识，降低管理成本，提高综合服务水平，充分利用人才和技术集聚的优势，重新配置咨询力量和人力资源，对业务发展方向进行战略性调整。不仅使原有的阶段性业务在人员配备和技术实力上得以加强，更重要的是厚积薄发，开创一个全新的业务——全过程工程咨询业务，并形成鲜明的核心竞争力。

      2、聚焦核心业务，创新服务模式。

      每一次整合，就是企业的一次不同程度的转型。上海现代工程咨询有限公司以市场需求为导向，在集团“两全”战略思想的指导下，将自己的服务定位于为业主提供阶段性或全国产专业化的工程咨询服务，促进了企业经营规模的扩大和核心竞争力的增强。

     在业务整合上，上海现代工程咨询有限公司提出了PM+X的服务模式，即打破原来单一业务的边界，突出关注项目全过程的复合目标，以项目管理为核心，辅以“X”的专业化服务，为业主提供一种能代表业主进行全过程工程项目管理的、既专业化，又综观全局，超越专业化的工作模式或服务提供模式。

      PM+X使我们的服务范围得以大大延伸，从比较单一的服务品种衍生出十多种相关服务。目前，公司提供的单项服务包括前期策划、可行性研究、设计、设计审图、代理采购、造价控制、景观设计、室内设计、代理招投标、设计咨询、日照分析、全过程项目管理、施工监理、勘察监理、园林咨询等。而更多的，是根据不同业主的需求量身定制的上述各个单一品种的组合套餐：既有代表业主进行的全过程的项目管理或全过程综合咨询（我们称为满汉全席），还有PMC（项目管理+设计）、CCS（咨询+审图+施工监理）、前期策划+代理招标+造价控制、代理报批+监理等等花样繁多的组合服务（我们称之为套餐/定食）。也就是说，我们既提供阶段化的“点餐”、特制的“定餐”和因“项”而异的自助餐，更能提供体现综合实力的“满汉全席”。公司的业务组合形成了T字形的构架，T字上面一横代表项目，即以项目管理统揽全局，T字下面一竖代表为项目管理提供坚实基础的、传统的单项工程咨询服务。

      无论是PM+X的服务模式或T字形的服务构架，都是基于我们有良好的单项业务的基础，又有强大的项目管理的能力，才可能使业务服务向两头延伸。而代表业主进行的全过程的项目管理，充分体现了我们综合实力的强劲和由整合而带来的综合优势的体现和效益的提高。在一些为业主提供综合服务、代表业主进行项目管理的项目上，公司内部的各专业所形成了联合舰队，业务上形成了互补和互动。而在专业人员的培养和使用上，不仅专业人员要成为一专多能的专家，而且他们也不再是专属于某一个部门，公司的任何项目出现在该专业上的需求，这些专家都可以得到有效配置，发挥他们的专长、提高项目运做的专业水平和效益。

     3、明确服务定位，实现两头延伸。

     正是有了明确的服务定位，有了重点开发的服务类型，再配上灵活多样、可分可合的服务品种，使这些业务和服务特色相辅相成、互相支撑、融会贯通。在服务定位、类型和品种的再造过程中，我们为业主提供了更多的价值，形成了人无我有的差异性优势，也同时实现了自身业务的“两头延伸”。

例如，近年来，现代咨询承接的项目管理业务，只要有以下一些：

     其中世博会项目我们承担了234万平方米项目的项目前期及设计阶段的项目管理，在世博会的管理机构中，我们被称为总体院。我们的工作角色可以用“管家+专家+秘书长”来形容：

    1、调研现有建设条件

    2、征询和确定项目目标：功能需求、内容、规模、标准和造价

    3、办理政府报批手续

    4、编写设计任务书

    5、组织召集和选择设计和咨询顾问单位

    6、协调处理政府部门、配套部门及个设计和顾问单位的项目事务

    7、管理设计：包括项目目标的落实、以及进度、质量和先、限额设计

    8、技术咨询，包括价值工程分析、审核图纸、技术方案和提出优化意见

    9、 配合材料设备招标采购

    10、配合场馆建设部的工作

    11、组织、主持各类项目会议

    12、参与规划设计部的日常工作，包括起草各种签报、会议纪要、报告、值班

    13、信息及文档管理，包括来往文件、图档收集、整理、发放

    除了项目管理之外，我们还承接了XX中心、布衣诺乐园等大型项目的前期策划任务，以及锦江乐园、澳门南光大厦等项目的前期策划。

     三、探索中的几点体会

     近几年来，集团两头延伸业务切合了市场的需要，为业主的综合管理提供了方便，受到业主的欢迎。在探索过程中，具体有以下几方面体会。

     首先，建立了以客户为导向生产组织方式，即推行以项目经理负责制为代表的矩阵式的生产组织模式。我们在一些大型项目（如杭州黄龙饭店、澳门南光大厦、世博会、银川凯宾斯基酒店等）实行了项目经理制，并将一些大型的管理项目进行单列，独立进行成本、收入、人员等各项指标的绩效考核。这使得项目经理和项目组人员的责、权、利都得以明确，项目运作的各项指标也非常清晰，对项目的组织管理和对为业主提供服务是非常有利的。而将机构改革成有利于业主的矩阵制，可以实现内部资源的整合，从而大大提高了综合技术服务能力，在为业主提高质量服务上日益彰显独特优势。但是，因为大量传统业务的存在，公司的组织结构不可能一过渡到完全的矩阵式，部门和项目之间的矛盾冲突依然时常发生。此时，领导就承担了大量的协调工作，在人员调配、项目分配等各方面，对项目管理工作进行扶持。

      其次，由于综合技术服务能力的提升，各传统业务板块的经营联动效应也日益显现。例如宁夏银川凯宾斯基饭店。该项目由最初的单一的代理招标合同75万开始，不断引出工程监理、项目管理、采购招标、深化设计总包等业务，相继签订各类合同计2000多万元，实现了各业务板块的有机结合和积极联动。正是由于发挥综合优势和在酒店项目的“聚焦业务”带来的竞争优势，实现了在一个项目上业务从小到大的扩展，使多项业务有机结合。并通过高附加值的服务，实现了全过程的突破，很好地体现了业务的“两头延伸”。

      再次，我们也意识到，项目管理需要高素质的人才、需要多样化的知识积累、需要企业善于学习创新。近年来，我们通过规范翻译、行业标准讨论和制定、境内外培训学习、同行交流等多种方式、对国际通用的项目管理理论进行了实践和消化，摸索出一套既符合国内业主需求，又与国际项目管理接轨的操作程序、项目管理细则和制度：我们在公司内建立了项目管理网站和网络信息管理平台，进行了知识集成的尝试：我们大量应用视频会议，远程技术支持系统等先进的技术手段；我们不断引进诸如CIOB、RICS等专业人才，完善人才结构，并采用包括送至国外学此等各种形式的培训提升和更新有人员的知识水平和知识结构，鼓励专业人员参加PMP、PMD、IPMP等专业认证等。上述种种行动，无一不是为了实现这样的目标，即对外服务复合化，对内管理一体化。把复合服务的项目通过组建直接面对客户的临时项目团队的办法来实施、控制、完成，以提高服务效率。

      我国的设计企业要向工程咨询企业发展，不断拓展服务范围，是外部市场环境变化，内部生产组织模式变化的需要，也是国际工程咨询业发展的必然规律。通过应用现代管理理论，采用先进的管理方法和技术手段，扩大经营规模，探索向建设工程全过程的项目管理延伸，提升服务品质，为业主提供全过程、全方位的咨询和建设服务。设计勘察企业，一定会迎来业务发展的广阔前景。