【单位概况】

      该公司于2006年完成改制，设有办公室、财务部、设计一所、设计二所、总师室、方案所、审图所、绿化公司等八个部门，拥有各类技术人才80余人。

      为了适应市场的需要和充分调动各级职能部门和生产部门的工作积极性，体现多劳多得的原则，该院于2006年制订和实施了经济责任制，经济责任制度初步确立了生产人员参与产值提成，其他职能部门以生产人员产值平均作为基数核定奖金的基本模式。并大力落实质量考核，把质量作为分配奖金的重要依据。

【主要存在问题分析】

     （1）改制后新的运作机制成立，但新的权责体系尚未建立

     首先，权责体系的梳理需要立足公司治理的角度，完善委托—代理机制，以完善公司治理为契机，强化内部管理与决策体系。理顺董事会考核经营班子机制，搭建治理平台，充分发挥经营班子整体积极性。

      其次，以增强市场经营能力和技术质量能力为目标，完善部门与人员职责。在此过程中，需要以内部流程梳理为视角，不断提升企业内部管理，以管理促发展，完善和推进各级职责落实。在其中，中层 干部职责起着承上启下的作用，需要重点完善职责体系，并形成配套制度支持。

      （2）薪酬考核体系导向“一元化”特色明显，不利有效激励

      薪酬与考核的核心作用在于通过收入总额、结构调整与考核机制的设置，对员工的工作发挥引导作用，这种引导作用体现在三方面，一是通过对薪酬计发依据的设置、岗位职责和考核目标的设定，引导部门和员工明确该做什么，该达到什么标准，达到或未达到对收入的影响等，二是通过薪酬结构与考核指标的重点把握与权重设置，突出部门和员工重点做什么，所负岗位的价值在哪里，三是通过考核等级与薪酬导向的设置与实施，为员工职业发展树立标杆，引导员工的工作进步与成长。

     2006年的薪酬调整，调整突出地体现了“产值导向”，这一调整有利于调动生产部门积极性。但是作为一个整体企业的薪酬与考核体系，必须能够兼顾到各个层面的积极性发挥。由于缺乏系统性和全面地梳理，目前存在着薪酬“重点不突出”、“倒三角”等问题：由于各岗位的内在工作重点并不相同，单纯的产值导向无法形成对不同岗位的有效激励，为了弥补激励性不足的特点，产生“因人定酬”式的薪酬查漏补缺现象也就不足为奇了。同时，在产值的“一元化”导向下，与一线生产较远距离职位薪酬收入低，产生“倒三角”现象也成为常态。

      薪酬与考核的设计，需要以企业战略发展为出发点，并结合设计类企业的“人合”特性，需要兼顾企业短期效益与长期发展之间的关系，因此从这些方面来看，企业的薪酬与考核的导向应当是多元而非一元的。

      （3）企业战略、绩效考核、薪酬体系之间的良性互动机制没有形成，不利于企业整体管理体系的提升

     考核目标的设置缘自企业战略目标，战略目标是企业经营的长期、全面的目标。这种目标的分解需要清晰、全面地进行。既要考虑到财务目标也要考虑到非财务目标，既要考虑经营目标也要考虑内部管理目标，既要考虑企业短期增长也要考虑长期人员成长目标。这些目标需要在企业战略指引下系统设置。

绩效考核只有把结果与薪酬、人员评价等方面挂钩才能更充分地发挥作用，因此，绩效考核需要设置与薪酬、人员提升等方面的接口。一方面，增加考核实效性，而不是使考核流于形式；另一方面，薪酬的导向也通过考核得以明确，长期有利于形成考核与薪酬之间的良性互动机制。

      【解决方案】

      （1）完善职责体系

      a. 分析现有人员职责分工，企业战略发展要求，需要进行哪些侧重的调整

      b. 完善公司治理结构下分工权责体系

      c.  妥善处理经营、生产、管理关系。

      （2）优化薪酬体系

      a.  分析现有人员收入水平如何，收入构成如何，受到哪些因素影响；

      b.  确定收入水平、构成；

      c.  确定薪酬的标准、挂钩因素

     （3）建立绩效考核体系

      a.  分析目前开展了哪些考核、考核实施的效果如何

      b. 设置考核指标

      c. 设置考核流程

      d.  考核结果的运用

（作者：华锐管理咨询有限公司）