该院属当地最大院，在岗员工为160多人，需负担的退休人员50－60人。公司下设建筑、结构、勘察三个专业设计所和上海分院，业务承接与拓展主要由院部负责，所里主要负责生产。目前设计人员年人均产值20万元左右。业务占当地市场份额约30％。

院里已完成改制，净资产为700多万，以改制后五年的地方税收返还作补偿。改制后注册资本设置为300万元（总股本300万），设置基本股80万股，体现员工历史贡献。其余220万股为经营层及骨干股。

【主要问题】

1、公司治理和班子建设方面

（1） 领导核心建设和权威性建设有待加强；

（2）公司治理机制有待完善；

（3）要正确处理民主和集中的关系。

2、发展战略规划方面

（1）企业整体的定位和理念比较模糊；

（2）员工对企业未来发展普遍模糊；

（3）期待能够了解公司的总体发展方向和定位。

3、机制建设方面

（1）缺乏有效沟通机制，企业氛围有待改善；

（2）缺乏系统激励机制，员工积极性有待发挥。

4、管理制度方面 

（1）部门、岗位职责有待落实，班子职责分工有待明确；

（2）管理制度执行力弱；

（3）计划与预算控制缺乏。

5、薪酬与考核方面

 （1）对历史问题的解决；

（2）薪酬分配缺乏明确的依据；

（3）岗位评价缺失；

（4）没有明确的考评制度。

【管理变革的思路】

 院高层领导基于对行业的变化和自身的发展需要，怀有对目前企业局面改变的迫切心理，期望从收入分配和考核制度的变革开始打开局面，体现了院领导班子的责任心和事业心，也表明领导层正以前瞻性的眼光思考企业发展和管理体系建立等问题。

 经与院高层领导沟通和中层骨干的调研，华锐认为应当抓关键、抓重点，抓切入点，切实解决存在的问题，同时推动企业的发展。

1、华锐认为院目前最迫切的问题并不是具体制度的修订、完善问题，而是班子建设、领导层权威的提升、企业整体凝聚力的提升、员工信心的重建和历史遗留问题的处置等问题，这些问题的解决是企业今后发展和具体管理提升的关键和前提。

 2、华锐认为现有领导班子的建设问题又是其中的关键问题，领导班子应当在历史问题的处理、班子决策机制和议事规则的建立等方面采取果断和有力的措施，在班子经营管理能力的提升上持续努力，从而提高领导班子的权威性，提升领导能力。

3、在此基础上，建立和落实有效的薪酬和考核体系，并对收入分配和激励体系进行适当的调整和完善。

4、完善其他相关的机制和制度，转变目前局面，真正实现企业转型，营造院全新的发展氛围和企业面貌。　　

管理变革是一项结构性的变革，公司治理、发展战略、管理制度等要素之间存在协同效应，仅仅改变其中的某一个要素，而其他要素不加以相应调整，只是一种“头痛医头、脚痛医脚”的做法，往往会造成企业变革的失败。针对院调研中反映出来的问题，本项目拟采用结构性管理变革方法，按照“以公司发展战略规划统领全局变革”的原则，通过战略规划，研究分析公司面临的机遇和存在的风险，树立危机意识，提出公司的发展设想和发展思路，描绘和制订公司的发展规划，统一领导和员工的思想观念，建立共同的价值观，明确发展的方向和需要采取的措施，激发员工的变革愿望。

（作者：华锐管理咨询有限公司）