【公司背景】

      成立于1982年，是当地成立时间最早、规模最大、实力最强的建筑、规划、市政设计单位，现有职工80人。2006年3月改制为有限责任公司，2006年5月后分别设立了建设有限公司、监理有限公司二个子公司。

      国家一、二级注册建筑师7人，国家一级注册结构师4人。其他注册师8人。各类高级技术人员21人，中级技术人员24人。与同济大学、天津大学、山东建工学院、山东省建筑设计院、山东省机械工业设计院、加拿大AJF（杭州）设计有限公司、德国KAB（上海）设计有限公司、美国HOOP设计咨询公司等有广泛的合作

 【存在的问题】

      (1) 部门职责和岗位职责不完善。公司已经制订了比较详细的部门与岗位职责体系，但在公司化改造后的新管理体制下，原有相关职责，已不能完全反映新的治理机制下的职责分工与特点。这一体系尚有需要完善的地方。

　   (2) 薪酬制度不合理

      a.公司作为人本经营企业，薪酬分配应当体现经营、技术、管理等人本要素的价值贡献，作为公司关键岗位的经营层，其薪酬设置如何系统、全面衡量经营层岗位的价值创造，以尽可能调动经营层的积极性，是公司有待解决的重要问题。

       b.改制后的公司，管理职能范围和内容与改制前相比都有很大的充实和改变，公司管理岗位的薪酬分配，如何能切合综合型设计企业职能管理岗位的特性与要求，充分体现管理职责的新变化，也是公司在薪酬分配上需要解决的问题。

      c.公司不同层级、岗位、能力的员工之间，收入不能保持合理差距，存在平均化倾向。公司的薪酬制度，迫切需要解决如何更好体现公司内部人本要素差异性和不同岗位所承担责任差异性的问题。

     （3）绩效考核制度不完善

      a.公司尚未形成系统性的考核指标体系，从而缺乏对公司经营管理目标的总体评价，缺乏对员工履职情况和绩效表现的衡量，也无法为公司落实制度、改善管理、调整分配、促进员工工作提升等提供必要的依据。

      b.公司经营的计划目标管理是系统性考核体系有效运行的前提条件。目前公司基本上仍沿袭行政化的管理体系，缺乏根据市场运营状况制订明确的生产经营整体计划，同时与目标计划相对应的预算管理体系有待健全。这些都不利于公司科学界定岗位的目标责任与分工，不利于公司稳健经营、防范和抵御经营风险。

      c.项目经理制的实施需要公司层面系统性的过程管理，所需要的相应考核办法也有待制订与实施。

      d.由于缺乏有效、系统的考核体系，企业还未形成岗位能上能下、员工能进能出、收入能升能降的动态的用人与激励机制，企业整体管理比较松散，这些都不利于企业的可持续发展。

【解决方案】

     考虑到公司所面临的机制和制度化建设问题的紧迫性，按照“先急后缓，逐步推进”的原则，本项目拟采用“先调整激励机制，次解决过程管理与考核问题，再系统梳理未来发展”的思路进行：

      a.先着手进行分配机制调整，改革原有的事业单位工资体系，调整完善经营管理岗位薪酬体系，解决公司员工的基础收入分配机制与经营管理序列的激励问题。

      b.再进行项目经营制相关制度配套与公司岗位职责完善、整体绩效管理健全工作，解决公司新机制运营的过程管理与公司系统性的绩效考核问题。一方面陆续推出项目经理制实施的相关配套制度，另一方面结合公司新的分配机制和项目经理制相关制度，建立明确、可操作的绩效考核体系。

      c.然后进行公司整体战略规划。结合上述问题的解决，进一步系统规划未来发展，明确公司的中、长期战略路径。（作者：华锐管理咨询有限公司）