【项目背景】

     该公司成立于1952年，是该地区规模最大的综合性甲级建筑设计企业，2002年改为现代化股份制企业，1998年经对外贸易部批准，获对外经营权。该公司现有各类技术人才240余人，设有院办公室、技术质量部、生产计划拓展部、财务部、综合管理中心、文印中心、综合设计第一、二、三、四、五、六、七、八分院、国际合作与创作中心、建筑师工作室、艺术工作室等。
      公司多次荣获省、市勘察设计协会先进单位、科技咨询业AAA级信誉单位等荣誉称号。  公司的经营范围为：建筑工程设计、城乡规划设计、市政公用设计、智能化设计、工程咨询（编制项目建议书和可行性研究报告、建筑经济、规划咨询、建筑科研、工程鉴定及加固改造）、工程总承包、工程项目管理、装饰设计、图文制作、对外经济技术合作。公司成立以来共完成工程设计6000余项。

【主要问题】

     （1）公司目前已是一家拥有多个经济联合体和分公司的企业，但从管理机制以及实际运行来看，目前公司未能体现规模化、集约化经营，资源整合的效益有待提高。各个战略业务单位（特别是各分院）由于在整体架构的定位模糊，自身发展难以准确把握，同时公司的战略发展与整体管控职能也有待强化。公司缺乏实质上的集整和协同，在内部运行上往往失于困滞，而这些是公司迈向高效的集团化管理所必须解决的前置性问题。

     （2）外部市场环境不断变化，伴随着企业改制、市场化程度提升、竞争主体多元化的发展态势，整个行业内企业普遍都在转型，这里面必然包括组织转型。一大批组织结构清晰、组织关系科学、管理机制灵活、资源集整有效的企业迅速崛起，对此公司已经感受到了压力。

    （3）公司现有的组织架构束缚了企业市场能力的提升和发挥，限制了企业战略实施的灵活性，很大程度上减弱和消解了公司作为传统大院原本所具有的实力，在市场竞争中难免“跳跃不灵”。因此，现有的组织体系已经阻碍了企业整体的发展，如果不尽快寻求改变，将给企业的持续发展带来很大的市场风险。

    （4）现行组织构架，无法有效解决对骨干人才进行有效激励，解决公司的发展问题。

    （5）确保现有资产的增值保值，同时确保资产的安全性。

【解决思路】

    （1）建立母子公司组织构架，将各业务子公司化，打造一个中心(母公司)；

    （2）各块业务形成独立法人，各公司独立运营，建立资产的风险“隔离仓”，有效规避经营风险；

    （3）打通与与社会资源强强合作的通道；

    （4）母子公司之间、母公司与子公司经营层之间建立起利益共同体、责任共同体和风险共同体；

    （5）为总公司通过产业延伸向多业务和综合性方向发展进行跨区域拓展打下组织构架上基础；

    （6）为未来建立与资本经营和人本经营相对分离相适应的股权管理制度打下基础；

    （7）实现用人制度的改革：将一般员工的聘任权下放到各子公司，建立逐级聘任制度。

【咨询成果】

    （1）公司集团化组织结构优化备选方案的优劣分析；

    （2）公司集团组建和操作流程；

    （3）公司组织结构优化后有关公司的治理结构设计；

    （4）公司组织结构优化后的有关公司股权设置方案；

    （5）公司组织结构优化后有关公司的股权管理办法；

    （6）集团化管控制度设计；

    （7）公司组织结构优化后有关公司的股权后续激励制度；

    （8）公司组织结构优化后各公司的章程。

（作者：华锐管理咨询有限公司）