设计院是知识和人才密集型企业，人力资本是企业的核心资源和竞争力的源泉，因此人力资源管理是设计院重要的管理内容，而薪酬管理又是人力资源管理的核心。因此，如何通过薪酬的有效设计，提升员工的满意度和公平感，发挥薪酬的激励性，就成为了设计院的重要课题。许多设计院已经意识到知识型员工薪酬激励的重要性，也从市场竞争需要积极尝试进行薪酬的优化，但从整体情况来看，效果并不理想。 
      华锐咨询通过这些年服务于设计院的经验，认为从大的方面来说，一些设计院在薪酬设计时存在指导思想不清晰，或者指导思想已经不适应企业发展的阶段和需要的问题。薪酬体系作为企业激励体系的最关键部分，在制订薪酬制度时应该有明确的灵魂和思想，要有理念牵引，否则，容易在薪酬设计时跟着感觉走，一开始就陷入具体的设计中，沉迷商讨薪酬的总额大小、水平差异等问题，而忽略了薪酬设计的根本目的。我们认为设计院在进行薪酬设计时应树立以下指导思想： 
      （1）实现对企业目标的驱动。企业给员工支付的薪酬，并不是仅仅考虑与外部市场上的对接，更主要是通过不同的薪酬模式，让员工明白其获得薪酬或者获得更多薪酬的途径，来影响和引导员工的行为，而这种行为有助于确保企业总体目标的实现。 
      （2）凝聚核心骨干。我们认为目前设计院两类人才比较缺乏，一是技术性人才，二是管理类人才。技术性人才是设计院的核心资源，薪酬设计能实现对技术性人才的凝聚，同时有利于对外部技术人才的吸引。同时随着管理作用的凸显，对管理类人才价值的肯定也是设计院在薪酬设计时应该考虑的。当然凝聚骨干人才，并不是说薪酬越高越好，大部分企业都没必要参与高薪竞争。
      （3）体现“效率优先，兼顾公平”。设计院是知识和人才密集型企业，员工的素质、能力、敬业精神等差异较大，而员工的绩效与其主观能动性紧密相关，因此，薪酬设置优先要满足“效率优先”，也就是说员工之间的薪酬要有合理的差距。但同时也应该明白，薪酬的公平性也十分重要，实际上薪酬的内部公平性其重要程度远远大于外部公平。员工选择离开企业，很多时候是因为薪酬缺乏内部公平性。 
      针对设计院在薪酬设计中的具体状况，我们总结一下，认为主要存在以下问题： 
      （1）岗位序列划分不清晰导致薪酬设计混乱 
传统上，设计人员主要以完成的产值决定其奖金多寡，其他人员的薪酬就比较混乱。之所以混乱，一个很重要的原因是岗位序列划分不清。设计院不同工种岗位之间的差异明显，企业应该根据不同的岗位特点划分不同的岗位序列，依据其岗位特点明确其薪酬模式，而不能以一种薪酬模式套用所有岗位。根据设计院岗位性质，我们认为一般可以划分为经营层岗位、职能管理岗位（传统上称为行政后勤人员）、技术管理岗位、生产部门负责人岗位（比如所长）、设计岗位等，这些不同的岗位承担的职责是不同的，薪酬设置方式也应该不一样。 
     （2）薪酬“大锅饭”或薪酬差距过大导致企业内部薪酬不公平 
       薪酬“大锅饭”导致能力低和贡献少的人员侵占了能力强和贡献多的人员的利益，其结果是引起技术能力比较强的设计人员和中层骨干的流失。例如：某建筑设计院有限公司，晒图人员年均收入5万，而设计人员的人均收入也只有6-7万。而实际上晒图这类劳务性人员在当地市场的薪酬只有2万-3万。 
薪酬差距过大是由于存在有少部分人的“剥削”所造成的，这在一些采用内部承包的设计单位比较常见。在这种情况下，由于承包人员的短期行为往往造成年轻设计人员感到失望而流失。例如：某建筑设计院有限公司，各设计所采用承包制，一个所只有十多个人。所长年收入达到五、六十万，而设计人员人均收入不到八万，年轻设计人员工作三、四年基本成熟后大都选择离开单位。 
      （3）支付不必要的高薪酬 
我们发现在一些设计院，普遍存在一些人员获得了明显不合理的高薪酬，而领导觉得似乎是高了，但想不透确切理由，也找不到好的方法解决。这种不合理的高薪酬，企业花的冤不说，相关人员绩效并没有相应提高，还引起较大的内部不公平性，造成其他员工不满。试想，在这种情况下，员工满意度能高吗？
      （4）薪酬依据和来源不清晰 
      薪酬指导思想确定后，紧接着就要确定薪酬的依据和来源。由于员工对薪酬依据和来源不清晰，收入高也不领情（没有人会认为自己的收入够高了）；收入低的更不满意，因为领导没有给自己理由。 
      对于薪酬依据，许多院长认为很清晰，你贡献多大，就给多少薪酬。在这里，“贡献”成了大笼子，什么都能往里装，最后也变得相当模糊了。领导没有弄清薪酬的确定依据和薪酬水平高低的标准是什么，员工就更不知道企业是根据什么确定其薪酬，不知道自己的收入高低与自己的哪些因素有关，也不知道应该如何提高自己各方面的绩效来获得更高的薪酬。“贡献”只是薪酬的依据之一，从完整性的角度来说，企业薪酬依据来自于三个方面：能力、职责和贡献，也就是“按岗位定薪、按能力定薪、按绩效付酬”，企业给予员工的所有薪酬，基本可以纳入这些范畴，根据这些要素，企业就能确定各员工薪酬水平高低，而员工也会信服。 
      （5）薪酬结构不清晰 
      薪酬依据确定后，还需要确定薪酬的结构，以便将不同的薪酬依据因素在薪酬结构中的相关部分中得到体现。有了清晰的薪酬结构有利于企业正确核算薪酬的各项成本，同时使薪酬总额具有较强的弹性和可控制性。传统的设计院，原本按事业单位工资体系，其薪酬结构尽管很清晰，但是由于经过不断的调整，薪酬结构已经十分混乱。一些创业成立的设计公司，不同阶段、不同时期进入公司的人，企业会给予不同的薪酬水平和结构，随意性较大，因此薪酬结构也不一致。我们在一些设计院的访谈和调研中，发现员工不清楚自己的收入构成，也不知道每部分收入与自己哪些付出相关。由于没有实行结构化的薪酬，其内部公平性难以实现，薪酬对员工行为的导向作用不明显，企业难以建立统一的规范化的薪酬体系。 
      （6）薪酬对绩效的引导性功能不足 
      许多设计院在设计薪酬时，只是注重外部竞争性或内部公平性，但忽视了薪酬对员工绩效的引导性。比如，对所长的岗位薪酬的确定，可以按照所的产值、所的人均产值、所的利润等要素确定，但是，不同的要素，对所长的行为引导是完全不同的：如果只与人均产值挂钩，则所长会尽力去提升所的管理效率，但是他会倾向于控制设计人员规模，尽量使用成熟设计师，这样就不利于企业储备人才；如果只与产值挂钩，他一方面对控制成本缺乏动力，另一方面会希望扩大自己的人员而追求高产值；如果其薪酬与其部门的利润挂钩，所长就去控制成本。有的院长会说成本由院来控制，但这样就降低了所长的自主性，同时也降低了管理效率。从这个例子我们可以薪酬对员工的引导性有多大，因此必须重视。 
      （7）有工作职责但没有相应薪酬配置 
      随着企业的发展，企业希望某些岗位人员能将原来没有履行的一些职责履行起来，或者随着单位的发展，原来不是很紧迫的工作逐渐变得紧迫起来，迫切希望相关人员能承担起相关职责。但是由于没有为相关职责配置相应的薪酬，或者员工觉得其履行相关职责的收益远小于其可能得到的收益，员工自然就对相关职责应付了事，企业也只能“缘木求鱼”而不得了。 
      （8）行政后勤人员与一线人员奖金挂钩太紧密 
      许多设计院将行政后勤人员的奖金与一线人员挂钩，导致其薪酬不合理。这里有两个误区：设计人员一般采用低固定薪酬、高奖金（浮动）的模式，而行政后勤一般应采用高固定、低浮动的薪酬模式，因此行政后勤人员浮动部分参照设计人员就显得不科学、不合理；其次，设计人员的奖金与产值（贡献量）密切相关，而行政后勤人员的工作与产值并没有直接的相关性。 
      （9）薪酬体系“重产值”导向导致“轻管理” 
      在一些设计院的薪酬体系中不难发现，为产值付薪没问题，但是为一些管理岗位付薪，却显得吝啬，为什么会这样？这是一个认识问题，因为为产值付薪，相当于奖金，员工本人已经创造了效益，所以付薪理所当然。而为岗位付薪，是成本，既然是成本，能减则减，能少则少。正是在这种理念下，我们看到一些设计单位优秀的职能管理人员进不来，而技术骨干不愿从事管理工作。当然，解决之道并不是简单的提高工资。 
      （10）薪酬设计缺乏弹性 
      一些设计院从静态考虑薪酬，没有考虑到企业在不断地变化，导致企业在初次薪酬设计时就形成刚性，不能自动适应变化的情况。比如对生产部门负责人的薪酬，其所在部门的人员、规模是动态发展的，随着人员增多、规模扩大，其管理的工作量和复杂性会大幅提升，但是从薪酬的设置上看不出其薪酬的相应变动。 
      以上是设计院在薪酬方面存在的十大问题。当然薪酬管理与其他一些管理模块并不是相互独立的。为使薪酬设计和薪酬管理有效进行，必须做好一些基础性工作。首先要组织机构梳理，对领导的分管工作情况重新进行界定，进行部门调整完善和部门职责明确；其次很重要的基础工作就是岗位职责梳理。岗位职责一方面是薪酬的依据之一，另一方面如果薪酬确定以前没有明确部门职责和岗位职责，随着企业的发展，企业想往部门或岗位增加职责内容，会引起员工的抵触情绪，因为他们会认为增加的职责是额外的。既然是额外的，就应该增加薪酬，导致企业很被动；第三是要对专业技术人员进行分级。最后要建立岗位年度聘任制度。 
     设计院的薪酬优化，是制度完善中的重中之重。许多设计院的领导抱怨单位的总体薪酬水平并不低，但员工好像并不满意，有的薪酬特别高的员工好像也没有对公司心怀感激，这不是员工之错，是我们领导的管理之过。薪酬管理是整个企业的基础工作和激励机制的核心，是设计院吸引人才和保留人才的关键，单位可以通过引进优秀的人力资源专家、向同行企业取经或聘请外脑，设计出既符合行业特点、又切合单位实际的薪酬体系。

（作者：华锐管理咨询有限公司）