华锐观点
【前言】
设计企业作为项目驱动型企业，在项目管理上存在诸多问题。总体来说，主要有两大类：一类是项目管理的模式选择错误；一类是在具体的操作层面，项目管理制度体系不健全。项目管理模式的正确选择是单位和项目有序、高效运行的前提和基础，项目管理制度体系则是项目运行高效、有序的保障。从项目管理的实践看，如果项目管理模式选择错误，则整个组织将陷入混乱状态，制度体系无论怎样制定，项目管理也是混乱的。华锐在为设计企业提供管理咨询的过程中观察到，一些设计企业在项目管理模式选择上存在失误，推行所谓的“项目经理制”（也称“项目经理负责制”，本文这两个概念混用，内涵相同）。这种模式期望通过强化项目经理的的职权和责任，使项目经理对项目目标负完全责任，从而简化项目管理，达到对项目人员、技术、进度、质量、服务、成本等的有效管理。然而在实际运行中，该模式带来了单位和项目运行的混乱，华锐认为有必要对“项目经理制”模式进行研究，正本清源，并提出设计企业应选择“设计部门负责人负责前提下的项目负责人制”的项目管理模式。
一、设计企业实施“项目经理制”产生的问题
我国从上世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，应用项目管理的思想、组织、方法、手段来组织实施建设工程项目。1983年由原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制，1995年建设部颁发了建筑施工企业项目经理资质管理办法，推行项目经理负责制。项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建设施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。工程项目施工以项目经理为主导，实行项目经理负责制，项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目负全面管理的责任。只有通过以项目经理为主导的项目管理，才能实现施工项目的成本、进度、质量目标，最终为企业创造效益。（来自网络资料，略有修改）。
图一是工程建设企业典型的“项目经理制”模式下的组织架构示例。在这种组织结构下，项目所需的资源归属项目部，归项目经理领导和管理，项目经理有较大的权力，“处于中心地位”，“对工程项目负全面管理的责任”。
图一.工程建设企业典型的“项目经理制”模式下的组织架构
一些设计企业借鉴工程建设企业项目管理的运行经验，实行“项目经理制”。观察推行“项目经理制”的设计企业，其项目管理的基本特征为：
（1）由院/ 公司直接向项目经理下任务；
（2）项目组的成员由项目经理确定；
（3）项目经理一般直接向单位领导层汇报工作；
（4）项目人员的奖金由项目经理分配。
通过以上四项特征可以看出，推行“项目经理制”的设计企业，其项目经理由于权力较大，已经形成了类似建设工程企业的“项目经理制”模式下的项目经理“处于中心地位”，“负全面管理的责任”。应该说，在建设工程行业的项目管理中，项目经理负责制的应用是成功的，目前运行也已经比较成熟，但是在设计企业，“项目经理制”管理模式却在内部形成了较大的管理混乱。以下是一些主要问题：
&s 院/公司对项目过程和整体进度缺乏了解和把控。
&s 设计部门的“部门建制”有其形而无其实，被“虚化”。
&s 设计人员对项目奖金分配意见大，积极性下降，团队氛围差。
&s 院级技术把关人员（如专业总工程师）对项目的介入程度下降，质量管控能力下降。
观察华锐提供过咨询服务的实行“项目经理负责制”的设计企业，均存在内部管理混乱的情况。
为什么建设工程项目推行“项目经理制”没有问题，应用在设计企业就会产生较大的问题？下面通过对不同项目管理模式的分析，深入研究设计企业项目管理的特征，剖析设计企业不适用“项目经理制”的原因。
二、 三种项目管理模式和设计企业项目管理的特征分析
要分析设计企业项目管理的特征，需要先了解常规的三种项目管理模式及其特征。
（一）三种项目管理模式
项目管理模式是指由项目管理采用的组织方式、权责分配等不同而形成的不同的项目管理机制，涉及部门的定位，项目组织方式，项目管理部门的定位和职能，以及与项目相关的人员的权责分配等方面。不同管理方式下，项目资源调配、项目沟通协调和项目奖金的分配等责权有一定的差别。理论上项目管理有三种模式，项目式、职能式和矩阵式，其中矩阵式又可以分为强矩阵、弱矩阵和平衡矩阵。
1、三种项目管理模式的组织结构
（1）“项目式”项目管理模式
项目式”项目管理模式的组织结构如下：
图二. 项目式组织结构
其主要特征如下：
&s 完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务
&s建立以项目经理为首的项目部，专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力
&s一般情况下，每个项目中人员均为专职，组成项目部，整个公司有众多互不相关的项目部，每个项目的人员一般不重叠，项目人员直接对项目经理负责
前述的工程建设企业的“项目经理制”，就是采用的这种“项目式”的组织架构。
（2）“职能式”项目管理模式
“职能式”项目管理模式的组织结构如下：
图三. 职能式组织结构
其主要特征是：项目任务是以公司中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的；一个项目可能是由一个职能部门来完成，也可能由多个职能部门来共同完成；各职能部门之间与项目相关的协调工作由在公司职能部门主管这一层次进行。
（3）矩阵式项目管理模式
“矩阵式”项目管理模式的组织结构如下：
图四. 矩阵式组织结构
其主要特征为：
&s 矩阵式组织是一种混合体，是职能式组织结构和项目式组织结构的混合
&s矩阵式下员工同时接受部门经理与项目负责人的双重领导，形成纵向与横向双重的领导和协作体系
&s 部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任，项目负责人将参与项目组织的部门人员在横向上有效地组织在一起
&s项目负责人对项目的结果负责，而部门经理则负责为项目的成功提供所需资源和支持
矩阵式项目管理模式又可细分为强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵，其主要特征分别如下：
&s“强矩阵”特征：有专职的项目经理，在项目工作中，项目经理比部门经理更有指挥权力；项目的其他人员一般不专职。
&s“弱矩阵”特征：没有正式任命的项目负责人，或者说虽然有个项目负责人，但实际上该项目负责人只是充当了项目联络人/项目协调人角色，资源的支配权大多仍然掌握在部门经理手中。
&s “平衡矩阵”特征:有兼职的项目负责人，部门经理和项目负责人职权合理平衡划分，保障对各自的承担的责任负责。
各类项目管理模式有其相应的适用性，如表1：
表1.各项目管理模式的适用性
同时，几种不同形式的项目管理模式，项目经理/项目负责人在项目管理过程中的职权和角色不同，具体见表2、表3：
表2.不同项目管理模式下项目经理/项目负责人的权力和角色
表3.项目经理与部门负责人的职权大小比较
从以上分析知道，每种项目管理模式都有其特有的组织结构，并有与组织结构相适应的特征和责权分配，每种项目管理模式对应相应的项目类型，有其自身的适应性。因此，企业选择哪种项目管理模式，不是随意的，必须依据其企业的特点、项目的特点进行合理的选择，华锐认为，“项目经理制”之所以在设计企业中造成管理混乱，是因为项目管理的模式选择错误。下面通过设计企业项目的组织结构、项目管理的特征以及权责等几个方面进行分析，揭示设计企业应用“项目经理制”的误区。同时，为避免不必要的概念强化和误用，本文从本处开始，在论及设计企业时，不使用“项目经理”称谓，而使用“项目负责人”概念。
（二）设计企业项目管理的组织结构、特征和权责分析
根据前面的介绍，“项目经理制”模式的组织结构与“项目式”的组织结构相同，与这种组织结构相配套，项目经理和项目组其他成员一般情况下专职，项目经理职权大，而设计企业的项目管理却具有与“项目式”模式（也即“项目经理制”模式）完全不同的特点。
1、 设计企业的项目组织结构不同于“项目经理制”下的组织结构
在一个设计项目的项目组中，有项目负责人、专业负责人、项目设计人、校对人、审核人、审定人等，如果该项目涉及五个专业，则参与该项目的人员有一二十人。这些人员分别负责项目管理、项目设计和项目把关等。在设计企业的项目组中，各岗位人员都是临时和兼职性的，这些人员会同时参与多个其他项目，人员编制都在各自的部门中。
在设计企业中，项目组织结构一般如图五所示：
图五. 设计企业的项目组织结构
这种模式是典型的矩阵式的组织结构，项目负责人从横向对来自各个部门的人员的工作进行协调沟通，以推进项目，各部门负责人从纵向为参与项目的本部门人员提供支持，以及组织部门职能的履行。
在采用“项目经理制”的建设工程企业，其组织架构为如图一所示。
比较图一和图五，设计企业项目的组织结构与采用“项目经理制”的建设工程企业的组织结构不同，主要差异如下：
（1）人力资源专职性/兼职性不同
设计企业的项目人员和项目负责人都是临时和兼职性，会同时参与多个项目，而采用“项目经理制”的建设工程企业项目中的人员一般均为专职。
（2）项目组的性质不同
设计企业的项目组不是部门，而采用“项目经理制”的建设工程企业的项目部，是一个功能相对齐全的类似部门的机构（或者是项目公司）。
（3）常设的部门不同
设计企业除了有项目组（临时），还有常设的生产部门（设计所），相当于“设计师池”；而采用“项目经理制”的建设工程企业，除了项目部，没有独立的其他生产部门，项目部是唯一的“生产部门”。由于设计企业有“设计师池”，这些设计师需要部门负责人提供支持。
通过以上三个方面比较可知，设计企业的项目组织与“项目经理制”的项目组织不同，前者是“矩阵式”的组织结构，后者是“项目式”的组织结构。“项目式”的这种组织结构，为以项目经理为中心和为项目经理配置较大职权打下了组织基础。那么，设计企业是否可以通过“虚化”或者“弱化”设计部门或者部门负责人以及为项目负责人配置大于部门负责人的职权，从而建立起类似“项目式”的架构，按“项目经理制”模式运行呢？回答是否定的，下面予以分析。
2、 设计企业的项目负责人不能赋予如“项目经理制”模式下项目经理的较大职权
一般来说，在项目管理中有项目组组建权（即项目组成员的确定权、任务安排权）、对项目人员的行政管理权、进度管理权、质量管理权、项目费用使用权、项目期间的工作安排权、会议召开权、方案定案权、奖金分配权、沟通协调权、考核权、处罚权等。部门负责人和项目负责人在项目中的职权如何分配，在项目中的职权孰大孰小，直接影响项目的运行，也是项目管理模式区分的主要依据之一。许多设计企业希望给项目负责人很大的权力，以便其较好的管理项目。而在这些权力中，项目组组建权、奖金分配权、项目费用使用权的落实是比较容易和方便的（且不说这些权力全部配置给项目负责人是否合理，会引起怎样的不良后果），而有些权力，比如技术质量决策权等，即使配置给项目负责人，项目负责人也无法行使。
下面分析如果为项目负责人配置的权力大于部门负责人，会导致怎样的后果。
（1）项目组组建权归项目负责人的后果
在设计企业，即使只为项目负责人配置较大的项目组组建权，即项目组成员的确定、任务安排完全由项目负责人决定，就已经会给整个单位的运行带来很大的问题了。为达成项目目的，项目负责人在挑选项目组成员时一定会挑选成熟的骨干，这样一些年轻的技术人员就得不到锻炼机会；或者挑选自己“圈子”中人，非“圈子”中人员做的项目就少，奖金也少。这样整个单位的氛围就差了。与此不同，如果部门负责人在项目组组建时起主导作用，作为部门负责人因为有管理整个部门的责任，在安排人员时必然会考虑项目人员的“新老搭配”和“任务均衡”。而项目负责人由于只对项目负责，对人员是否能得到锻炼和培养、各设计师的任务是否均衡等不会关心。因此，从项目组组建的角度看，部门负责人的职权大于项目负责人更有利于项目的管理。
（2）项目奖金分配权归项目负责人的后果
同样，如果给项目负责人配置较大的奖金分配权，也会带来很大的问题。一般情况下，在项目中，项目负责人除了担任项目负责人岗位以外，还会参与具体的设计工作，这样项目负责人既是“裁判员”，又是“运动员”，没有制约，很难做到公平性。而且，从整个单位的所有项目角度，项目有“肥瘦”、“难易”、“大小”之分，作为项目负责人，由于只负责整个单位的一部分项目，而不同项目其参与人员不同，项目负责人没法对不同项目之间因“肥瘦”、“难易”、“大小”不同而引起的奖金分配不均衡进行“调剂”和“统筹”。但如果部门负责人在奖金分配中有一定的权力，由于部门内人员是相对固定的，部门内部年度内有又有众多项目，这就有可能对不同人员参与的项目之间因“肥瘦”、“难易”、“大小”不同导致的项目奖金分配不平衡而进行“调剂”和“统筹”。因此，从项目奖金分配的角度看，部门负责人的权力大于项目负责人是合理的选择。
（3）项目负责人无能力履行进度管理、质量管理等权力
由于项目组成员是兼职的非专职人员，项目负责人对项目组成员无行政领导权，在发生项目之间的时间冲突或者进度滞后等情况下，项目负责人无法对具体项目组成员下指令规定何时必须完成项目，只能通过协调尽力按时完成项目；质量管理、方案定案等是由专业总工程师把关，项目负责人对专业总工程师没有领导权，因此也无法行使技术和质量的决策权，项目负责人只能通过强化执行项目流程对项目质量实现干预。因此，在设计企业的项目管理中，由于人员的非专职性，项目负责人不是真正意义上的项目组领导，无论怎样配置权力，项目负责人实际能够真正履行、可行使的权力一定有限。因此，如果设计部门负责人或者专业总工程师不履行项目进度的管理和项目技术质量的管理，无论如何强化项目负责人的职权，项目进度、技术质量方面一定处于失控状态。
（4）项目负责人权力过大，设计部门和部门负责人被“弱化”或者“虚化”的后果
在项目负责人的权力大于部门负责人的情况下，部门负责人就处于被“弱化”或者“虚化”的状态。在设计企业中，主要有两大因素导致设计单位的部门负责人被“虚化”和“弱化”：一是为强化项目负责人的权威，单位下达项目任务时，由高层直接下达给项目负责人。这种安排提升了项目负责人的层级和地位，客观上形成项目负责人直接向高层负责；二是部门负责人的绩效收入主要不是来自于“管理”，而是来自于其个人参与项目设计工作的项目奖金（为降低人力成本）。这从根本上摧毁了设计部门的架构，使得部门负责人放弃对部门的管理，处于被“弱化”或者“虚化”的状态。
设计部门负责人被“弱化”或者“虚化”，引起的后果主要有两个方面：（1）部门负责人对设计人员的支持（技术支持、服务支持等）减弱；（2）高层的管理幅度过大导致管理脱节。撇开部门负责人，高层直接管理到项目负责人，由于项目多，领导层的管理幅度太大（一个人要领导多个项目负责人及更多数量的项目）（如图六），项目间的所有冲突都必须由领导层亲自处理，管不过来引起管理混乱。如果通过部门负责人管理项目负责人，领导层只要管理到部门负责人，这样领导层和部门负责人的管理幅度将大幅下降，管理的有序性就能得到加强（如图七）。
图六. 高层直管项目负责人
图七.层级化项目管理
项目负责人权力过大会引起很多问题，极端情况下，一些设计企业实施“项目经理承包制”这种更为激进的方式，即在经济核算方式上，采用单位与项目经理“切块分成”，项目经理向单位“缴纳”项目合同额的一定比例作为管理费，其余部分的经济支配权全掌握在项目经理手中，单位则将项目全权交由项目经理管理与负责。
“项目经理承包制”的本质，是单位通过“以包代管”、单纯经济倾斜和管理授权的方式，来实现简化管理的目的（所谓的“扁平化”管理。有些设计企业认为采用“项目经理负责制”或者“项目经理承包制”，可以实现“扁平化管理”，实质是陷入了“扁平化管理”的误区）。但实际上“简化管理”的目标很难实现，由于单项目的管理包含了项目人力资源、进度、技术、质量、服务、成本、过程等等的综合管理要素，项目经理无法也无能力对这些综合要素承担全面的管理责任。从这一角度而言，实行“项目经理承包制”的单位，单位本质上是放弃了管理责任，往往引起单位对各项目的管理脱节和失控，单位凝聚力和集体感下降，专业技术人员满意度下降等问题。
综上所述，在设计类企业，无论是建筑设计、水利设计、规划设计还是公路交通设计等单位，如果项目负责人的权力大于部门负责人，部门负责人被“虚化”与“弱化”，会带来较大的问题。由此可以得出两个结论：设计企业不能通过“虚化”或者“弱化”设计部门和设计部门负责人以使项目组织成为“项目式”组织结构；项目负责人的职权不能大于部门负责人。因此设计企业项目管理的模式不应该是“项目经理制”模式，实际是“弱矩阵式”的项目管理模式（这也正是前面提出的将设计企业的项目管理者称为“项目负责人”而不是“项目经理”的原因）。当然，对一些单位规模较大，大型项目居多的设计单位，可以逐渐提高项目负责人的权力，也可以选择“平衡矩阵式”的项目管理模式。
项目负责人只能配置和履行“有限权力”，在职权配置过程中，需要确保部门负责人的权力要大于（至少不能小于）项目负责人。在项目管理的早期阶段，项目负责人的选择通常是基于其技术水平和技术能力，这个时候项目负责人能够为项目提供绝大部分的技术支持，其权力也相对较大（比如有些规模较小的设计单位，由单位领导亲自担任项目负责人）。但是随着项目数量和技术复杂性增加时，项目负责人无法同时管理众多的项目，也不能掌握项目全部的技术，此时项目负责人必须依赖部门负责人（泛指设计部门负责人、专业总工程师等）的支持，项目组成员直接从部门负责人那里获得大部分的技术支持，因此项目负责人就处于一种较弱的地位。另一方面，为了解决领导层管理幅度过大的问题，必须在领导层和项目负责人之间加一个管理层级，这一层级就是部门负责人。基于以上两方面的原因，在进行职权设计时，设计企业项目负责人的职权不能大于部门负责人，而应让部门负责人起到主导作用。
3、 设计企业项目负责人只能承担“有限责任”
项目管理的目标是按时、高质量、低成本完成项目，项目负责人承担的责任就是达成项目管理目标，通过分析知道，除了“成本”既可以由项目负责人控制，也可以由单位直接管理，“按时”和“高质量”这两个目标单纯依赖项目负责人是无法达成的。
首先分析“按时”。一般来说，项目启动前都会制定项目进度计划，项目管理就是要按进度计划的要求完成项目。然而项目成员不是专职的，分散在各个部门，可能同时参与了其他许多项目，而项目负责人对项目成员又没有完整的领导权，这样在出现各项目之间发生时间要求上的冲突等问题时，单纯将责任落给项目负责人，根本没有办法保证“按时”完成项目，这时必须得部门负责人、相关项目负责人、单位领导共同协调确定“优先”权，才能来解决“按时”问题。
其次分析“质量”。广义的“质量”包含技术和质量，项目的质量控制由各专业的专业总工程师和设计部门负责人提供支持，部门负责人和各专业总工程师对项目的支持和介入程度不是项目负责人能掌控的，因此将“项目质量”的责任完全由项目负责人担起，也是不现实的，该责任应该由部门负责人和各专业总工程师、各专业负责人等共同承担。
因此，设计企业的项目负责人对项目只能承担“有限责任”，主要起到沟通协调、流程控制、甲方对接以及服务组织等作用，项目管理的责任应该由项目负责人和部门负责人（包含各专业总工工程师）共同承担，而“项目式”（“项目经理负责制”）组织结构下的项目经理则对项目承担“完全责任”。
三、结论：建立“设计部门负责人负责基础上的项目负责人制”
综合以上分析，华锐认为从项目组织结构、项目负责人的职权大小以及项目负责人的责任三个角度分析，设计企业的项目管理模式都不是“项目经理制”模式，设计企业采用“项目经理制”模式是陷入了“组织陷阱”，该“组织陷阱”可以概括为：采用“矩阵式”模式下的组织结构，授予项目负责人“项目式”模式下具有的“完全职权”，只要求（或者“只能要求”）项目负责人履行“矩阵式”模式下的有限职责（沟通、协调、组织为主），却要求项目负责人承担“项目式”模式下的“完全责任”，其结果是引起“组织结构”与“职权和责任”的错配（“组织结构”不支持“职权和责任”），从而导致项目管理混乱。
由于在设计企业的项目管理中，部门负责人的职权一般大于项目负责人，因此可以将“弱矩阵式”的项目管理模式定义为“设计部门负责人负责基础上的项目负责人制”更为准确，设计企业应该采用的是“设计部门负责人负责基础上的项目负责人制”。华锐认为可从以下几个方面对该模式进行规范和定义：
（1）建立矩阵式的项目组织结构
（2）在部门负责人和项目负责人之间合理配置职权
一般情况下，部门负责人的职权要大于或者等于项目负责人。
（3）明确项目责任
华锐认为，部门负责人其责任整体上应大于项目负责人，同时通过建立项目职责矩阵（见表4）明确各岗位（总经理、各副总经理、总工程师、各专业总工程师、设计部门负责人、项目负责人、专业负责人、设计人员、校核人员、职能部门等）在项目流程各环节中的职责。
表4.项目职责矩阵（示例）
（4）建立合理的薪酬激励制度
为部门负责人设置“管理薪酬”，引导部门负责人为部门人员提供技术支持，而不是只专心于自己做项目，而不做管理。
（5）建立考核体系
通过考核，一方面可以强化项目各岗位人员的职责，同时可以为奖惩提供依据。
设计行业的企业流行相互考察取经，使得“项目经理制”在行业内有一定的“传染性”。有的单位名义上实施所谓“项目经理制”，其实只是套用“项目经理制”的名称和概念而已，其实际运行的还是规范的“矩阵式”的项目管理方式，但是已经误导了行业中的一些单位；实施“项目经理制”不成功的单位，不会给来访单位介绍自身在项目管理上的痛处和引起的混乱。推行“项目经理制”的单位，几乎都产生很多问题，对设计企业来说，必须放弃不切实际的“简化管理”迷思，否定和摒弃“项目经理制”。
（作者：华锐管理咨询有限公司）
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