华锐观点
一、客户背景
客户单位于2000年左右改制成立，最初几年公司快速发展，至2008年，公司产值达到4000多万，员工100多人，综合竞争力在当地也位于前列。但自2009年至今，单位发展陷入瓶颈，整体产值规模一直在4000万-5000万之间徘徊。
二、问题的诊断分析
华锐经过对客户方的资料研读、员工访谈、问卷调研，认为客户单位主要存在以下问题：
1、只依赖单位主要领导承揽业务难以支撑单位规模进一步扩大
公司自改制成立之初，市场经营工作就主要由董事长负责，基于董事长个人经营能力较强，能够很好的支撑起整个单位的业务来源。但在单位产值规模发展到四五千万时，只依靠董事长个人承揽业务显然难以支撑单位规模的进一步扩大。
在问卷调研中，78%的员工都认为“市场经营工作依靠个别领导”是制约单位进一步发展的最重要因素。而与之相矛盾的是，虽然都认识到了问题关键点，但公司其他领导及所长却缺乏承揽项目的主动性和积极性，仍然以一种“任务完成式”的思维在开展工作。
2、项目负责人的作用没有得到发挥
客户单位名义上实行项目负责制，但项目负责人实际并不起作用。如客户单位的员工所言：“项目负责人是摆设，根本没有起到协调各专业的作用，最终还是依靠大家的人情关系开展工作，出现问题要所长出面。”在这种情况下，很多时候仍然是所长在承担项目负责人职责，由于所长的个人精力有限，设计所只能担负起一定数量范围内的项目，随着单位规模扩大，项目数量增多，单位开始经常出现项目质量下降，或者进度滞后的情况。
3、设计人员工作积极性下降
问卷调研中，84%的设计人员认为当前工作积极性“一般”，40%的设计人员认为与过去比较，工作积极性“下降”。
综合分析单位实际，华锐认为，设计人员工作积极性下降有以下几个方面的原因：
（1）设计所内部奖金分配缺乏制度规范
客户单位产值奖金分配实行“院—所”二级分配，公司根据设计所完成的产值将奖金划分到设计所，对设计所内部奖金如何再分配至“个人”缺乏明确的制度规范和标准，因而设计所内部无论是管理人员（所长、副所长、主任工等）还是设计师，都感觉奖金是由所长模糊分配。访谈及问卷中，一些设计人员表示，这样的分配方式使得工作缺乏积极性，很多员工直白地表达出“多做项目钱不一定多拿，反正所长会搞平衡”、“个人预计今年完成工作量与去年差不多时，就不愿意再多做，反正今年的收入就是比去年多一点”。
（2）个人发展空间受限
随着设计人员的不断成熟，员工期望能够得到更多的锻炼和培养。但在客户单位内部，由于所长本身还担任着项目负责人、专业负责人，参与一些较大规模、较难项目的设计工作，这就挤压了设计人员的发展空间。一些员工就表示：“长期从事同样的简单的设计工作，没有什么挑战和锻炼，产生厌倦感”。
4、设计所所长积极性低
由于所长本身的奖金也是来源于个人的项目产值，由个人提出后报公司审核，造成每年年底公司与设计所之间都会有一场“谈判”，很多所长甚至存在公司会“按部门人均产值奖金倍数对其薪酬总额进行封顶”想法。所长的收入尽管不低于市场水平，但总觉得不满意。
因此，一些所长就表示，“有的时候宁愿单位少接点项目，或者一些项目自己原本可以承揽，却不愿意主动去争取，因为设计所产值做的再多，年底公司还是会来调剂，还不如少做一些来得轻松”。
5、长期激励机制未建立，核心骨干人员离职率较高
由于客户单位所在地区的设计院基本已改制为民营股份制公司，在行业中很多设计单位也都实行了股权激励。因此，客户单位的很多员工，也期望公司能够实施股权激励。
另一方面，客户单位的领导也认识到，随着员工的逐渐成熟，一些骨干员工需要有更大的发展空间和平台，从简单的寻求一份稳定、有可观收入的“工作”转而寻求一份“事业”，因此在一些会议、谈话中，也就股权激励作出了表态，表示公司将实施股权激励。但由于种种因素限制，公司的股权激励迟迟没有推行，一些员工便认为单位“言行不一”，对单位的意见较大，甚至造成公司与员工之间产生了“不信任”的关系。
三、解决方案
为解决以上提及的各种问题，提高各级人员的积极性，客户单位也尝试了各种方法，包括提拔一批中高层岗位、提高产值奖金提成比例、实施绩效考核等等，但最终却没有达到预期的效果。
华锐认为，这些问题的解决，不能简单地就问题解决问题，需要对公司管理机制的全面、系统的规划和完善。华锐提出以下解决方案：
1、明确市场经营管理工作职责，同时建立员工承揽项目的激励机制
（1）优化组织体系与岗位职责
① 在职责分工中，明确规定相关领导、设计所所长承揽业务的职责。
② 成立经营部，做好市场经营管理的基础性、事务性工作，如市场信息收集、招投标管理、项目合同管理等。
（2）经营职责体现在考核评价体系中
将承揽项目作为相关领导、设计所所长的考核指标进行考核。
（3）项目承揽奖励实现制度化、常态化
制定项目承揽的奖励制度，根据承揽项目不同（老客户项目/新客户项目），实行不同的奖励政策。对竞争性投标项目中标的参与部门/人员，也有相应的奖励。
2、调整所长的薪酬及考核模式，引导其对设计所整体业绩负责
（1）以设计所整体业绩作为设计所所长的奖金依据。
将设计所到账收入的实现情况作为设计所所长的奖金来源的主要依据，明确奖金的计算公式，并由公司计算发放（不再从设计所奖金总额中支付），打消所长认为公司会“按部门人均产值奖金倍数对其薪酬总额进行封顶”的顾虑，提高其工作积极性。
（2）在重新明确所长的管理工作职责基础上，考核其管理职责履行情况，不再对其个人产值进行考核
重新明确并考核所长以下管理工作职责：承揽业务、客户关系维护、生产项目管理（对设计所所有项目的经营、进度、质量、服务、回款等工作负责）、技术进步、人员培养、团队建设、产值分配等，不再对其个人产值进行考核。
3、实行 “所长负责基础上的项目负责人制”
实行“所长负责基础上的项目负责人制”，即项目管理的运行，即强调所长在生产项目运行中的主体地位，强调所长的职权配置到位，同时也不排除项目负责人在项目管理中的作用。
通过实行“所长负责基础上的项目负责人制”，建立起设计所所长纵向管理与项目负责人横向协调的项目管理机制，能够实现以下目的：
（1）将设计所所长从具体的设计工作中解脱出来，投入更多的工作精力到整个部门的管理工作中。
（2）为骨干设计人员提供职业晋升与成长的空间。
在“所长负责基础上的项目负责人制”这一基本思路下，华锐在咨询成果中的具体解决方案如下：
（1）对所长和项目负责人的职权进行合理划分，包括任务分配、产值分配、项目任务计划的制定、项目考核等权力，为项目负责人履行项目管理职责提供职权保障，同时确保所长仍然能够有效把控所内的生产项目。
（2）建立项目负责人分级制度。考虑除所长以外的项目负责人还较年轻，因此对项目负责人进行分级，各自承担不同类别（院级/所级）的项目，实现人力资源的优化配置，并为年轻员工提供培养、锻炼的机会。
4、将原本总体模糊的设计人员奖金制度调整为“透明为主，兼顾统筹”的奖金制度
为提高设计人员的积极性，使得设计人员产值奖金可预期、可计算，华锐提出，对设计人员建立“产值核算为主，统筹分配为辅”的奖金核算方式，即以产值奖金作为设计人员的主要薪酬来源，约占设计人员总薪酬收入的90%；同时设置“统筹奖”作为所长对整个设计所内部分配的模糊调剂，约占设计人员总薪酬收入的10%。
（1）产值奖金分配制度包含但不限于以下内容：
① 各类项目的产值核算标准（即各类项目的每平米单价基准，与项目合同额脱钩）
② 产值奖金提成比例
③ 各阶段、各专业、各工种产值划分比例
④ 产值分配与奖金计算、发放的流程、职权等
（2）制定统筹奖发放规范，对“统筹奖”的额度、使用范围、对象、权限等进行规范，确保合理使用。
5、建立适应设计企业的股权激励机制
华锐充分考虑设计行业的行业特点和设计企业的企业特点，依据客户单位实际，，为客户单位制定了股权激励方案：
（1）实施实股与分红股结合的股权激励。
（2）实股和分红股激励对象及激励股份数量的设置与地区其他设计公司比较具有竞争力。
（3）制定股权管理办法、股份进退机制等配套管理办法。
四、项目总结
1、提升设计所所长的工作积极性是提升单位运行效率的关键
在设计企业中，设计部门负责人起着承上启下的作用，其积极性和责任心直接影响整个设计部门的管理成效，影响项目的经营、技术质量、生产和服务。
2、理顺设计部门负责人和设计师的绩效分配有利于提升骨干员工的凝聚力
设计部门部门负责人和设计师的奖金分配方式模糊、简单，容易引起所长和设计师之间产值奖金分配中的矛盾和冲突，导致部门氛围差，骨干设计师等积极性下降。
3、建立起长期激励机制有利于中高层人员的稳定
对民营设计企业来说，通过股权激励，让中高层核心员工持有公司的股份，是最有效的长期激励机制。
（作者：华锐管理咨询有限公司）
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