一、引言

      设计企业属于知识密集型企业，知识型员工自主性强，倾向于相对宽松的工作环境，企业呈现的是一种松散的、放任式的管理。但随着外部竞争越来越激烈，客户对设计产品和服务质量的要求越来越高，设计企业要适应外部环境变化，打造企业核心竞争力，必须加强人力资源管理。加强人力资源管理的核心，实施绩效管理尤为重要。

二、平衡计分卡(BSC)概述

      平衡计分卡(BSC)是美国学者罗伯特·卡普兰(RobertS．Kaplan)与戴维·诺顿(David P．Norton)针对一般企业的战略需要所设计的一种战略绩效管理及评价工具，主要从财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与创新角度四个方面来衡量企业。对于设计企业，平衡计分卡的内在逻辑是：企业要追求产值和利润，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户需求，必须加强自身设计技术和品牌建设，提高内部技术、质量、人力资源等管理能力，进而提高内部运营效率；而提高企业内部运营效率的前提是企业及员工的学习与创新。

三、计企业绩效考核存在的问题

1、缺乏对绩效考核的系统认识

      绩效考核是一个体系，它是包括年度工作计划制定、绩效指标体系构建、绩效实施与绩效沟通、绩效评价、考核结果应用、绩效分析与改进等多个环节组成的PDCA的循环过程。而有些设计企业把“绩效考核”简单理解为了年底“一张表”的评价，缺乏对绩效考核体系的系统认识

全过程的绩效管理图

2、重经济目标轻管理目标、重结果管理轻过程管理

      一些设计企业重点关心是年度产值、回款等经济目标，如在年度工作计划制定时，只制定经济目标而缺乏管理工作计划、有项目计划而无日常其他工作计划、围绕项目沟通交流而项目之外沟通与交流很少等。

      同时，很多设计企业也往往只是年初制定了计划，而对年度内各项工作如何执行，执行效果如何等并不关注。事实上，在绩效管理的过程中，不仅要强调绩效结果，更要强调通过年度计划、工作落实推进机制的建立、绩效评价等环节构成整个过程，并将其融入设计企业的日常管理活动之中，以激励员工的业绩持续改进并最终实现企业的整体绩效提升。

四、建立基于平衡计分卡的绩效管理体系

1、将平衡计分卡引入设计企业的绩效管理体系的现实意义

      平衡计分卡作为一种先进的管理理论和工具，可以指导和帮助设计企业加强战略管理、建立科学的绩效管理体系和改善管理沟通效果，进而提高设计企业设计质量和服务水平。华锐认为，将平衡计分卡引入设计企业的绩效管理体系的积极效应主要体现在以下几个方面：

      （1）有助于理顺工作思路

      有利于统筹管理。利用平衡计分卡的逻辑框架来制订设计企业工作计划，有利于设计企业领导班子全面协调地统筹经济性目标、技术管理、质量管理、客户管理、人力资源管理等各项职能管理工作计划，从而有利于贯彻落实设计企业发展战略目标。

      强化工作连续性。兼顾长期目标与短期目标、长远利益与当前利益是平衡计分卡的一个重要特点，采用平衡计分卡能促使设计企业领导班子深入思考企业长远目标、阶段性的发展目标以及各项具体的工作措施，从而使企业的发展战略与年度工作紧密衔接起来，增强了工作思路的稳定性和连续性。

      实现结果与过程相结合。注重结果与驱动因素之间的逻辑关系是平衡计分卡的鲜明特色。通过目标、绩效指标和指标对应工作内容的牵引，理顺了工作结果和目标、实现方式和手段之间的关系，这将有助于设计企业增强工作思路的系统性和可操作性。

      （2）有助于提高日常工作执行力

      推动各层级人员自主开展工作。平衡计分卡四个维度之间的逻辑支撑关系，注重将生产经营目标转换为年度计划，注重将绩效指标转换为具体工作内容，这些特点有助于企业各层级人员明确工作重点计划和具体目标。设计企业的知识型员工自主性强，有了明确的目标和工作重心，各层级人员将自主开展工作，有利于提高日常工作的执行力。

      提高职能管理执行效率。平衡计分卡提供各层级人员共同的沟通交流平台，将不同维度的绩效指标对应的各项工作内容作为日常工作的沟通内容，能够破除以往仅仅围绕项目本身进行沟通交流、而对项目之外的工作却很少沟通的现象，这对设计企业管理者及时把握日常工作动态、提高职能管理执行效率具有积极意义。

      （3）有助于科学评价员工工作绩效

      绩效指标设置更全面。平衡计分卡在全面准确地评价组织绩效方面所显示的功能已经得到管理界的充分肯定。平衡计分卡不仅关注财务指标，还特别重视技术、质量、客户、学习培训等非财务指标。因此，它有助于改变设计企业以往重经济指标的倾向，建立起更加全面的、可操作性的绩效指标体系。而系统性的绩效指标体系的建立能更为全面地反映各级员工的绩效表现。

      评价方法更科学。一些设计企业按照德、能、勤、绩、廉对员工进行粗放地、主管地评价，致使考核常常流于形式。以平衡计分卡为工具设计绩效评价方法，在全面的绩效指标设置的基础上，能更有针对性地评价各层级人员的绩效表现，有利于设计企业绩效评价工作产生实效。

2、基于平衡计分卡的绩效管理体系设计

      结合设计企业的特点和管理现状，运用平衡计分卡的核心思想，设计操作性强的绩效管理体系。具体如下：

2.1准备阶段

      （1）梳理、完善部门职能和岗位职责的必要性

      部分设计企业在进行绩效管理工作时，容易忽视部门职能和岗位职责的完善。梳理、完善部门职能和岗位职责是绩效管理工作的基础。

      由于一些设计企业没有清晰化、规范化的部门职能和岗位职责，导致年度工作计划制定不全面、绩效指标设定不能覆盖岗位所有职责，影响绩效考核的效果。完善各部门职能和岗位职责，能一方面为企业和部门两级的年度工作计划与目标奠定基础，另一方面也为各岗位绩效指标设定做好准备。。

      （2）梳理、完善部门职能和岗位职责的方式

      人力资源部门依据企业发展目标，明确对部门职能定位以及各高层岗位工作目的与任务，在此基础上，梳理、完善部门职能和部门负责工作内容、相关业务流动等，并据此形成各部门职能和中高层岗位职责。部门负责人依据部门职能和本岗位职责完善部门内部各岗位职责。

2.2年度绩效计划制定阶段 

      许多设计企业仅有年度财务性目标，缺乏管理性目标与计划，仅反映过去运营业绩，不能反映现在运营机制和未来发展潜力，因而年度绩效计划具有片面性和狭隘性。

      在平衡计分卡理论的支持下，设计企业的年度绩效计划既要有明确的财务性目标，又要有全面的管理工作计划与目标；既要有财务性指标，又要有顾客与市场、内部运营、学习与成长、团队建设等方面的绩效指标。年度绩效计划的制定过程就是结合全面的、系统的工作目标，完成企业级和部门级年度工作计划与目标、各层级岗位的绩效指标、权重和评价标准等内容确定的过程。

2.2.1年度工作计划确定

       对企业而言，计划为管理之始，计划是工作的依据，有计划才有管理，计划制定的愈细，工作推动才可能愈顺利。

       （1）年度工作计划制定总体思路

       依据企业发展战略目标、年度工作计划总体思路，采用“自下而上、自上而下”相结合的过程制定企业和部门级年度工作计划与目标。年度工作计划需要具有目标性、针对性和可操作性，应主要包括工作计划目标、工作计划目标具体内容、责任人、时间期限、资源支持等主要事项。另外，年度工作计划应做到全面兼顾、突出工作重心。

       （2）年度工作计划流程

       首先，各部门依据年度工作计划总体思路、职能战略及部门职能，制定部门年度工作计划初稿，单位统筹考虑形成企业年度工作计划；各部门再依据企业年度工作计划进一步完善部门年度工作计划（具体见下图）。只有这样，才能保证设计企业生产经营不偏离固有的航线，实现全年工作有序、自主地开展。

2.2.2基于BSC的绩效指标体系构建

       设计企业既要关注财务指标，又要关注客户管理、技术质量管理、生产管理、成本管理、薪酬管理、人才培养、品牌建设等非财务指标。同时，每年依据内部实际情况变化，对绩效指标进行适时调整。

       设定不同层级岗位的平衡计分卡的绩效指标，并正确处理高层、中层和基层岗位绩效指标的有效衔接，直接决定着整个绩效指标体系的整合力，是创造组织协同效应的关键所在。

       （1）高层岗位人员的绩效指标构建

       依据年度生产经营计划与目标及高层岗位人员的职责，设定具体的、可操作性的高层岗位人员的绩效指标，如下图所示：

       （2）中层管理人员的绩效指标构建

       依据部门年度计划、部门职能及岗位职责，设定中层管理人员的绩效指标。具体如下：

       a) 设计部门管理人员的绩效指标设定

       各设计部门作为企业总体战略目标的具体执行单元，设计部门管理人员的财务、顾客等维度的部分指标是企业层面生产经营目标指标的贯彻落实，另一部分绩效指标是依据部门职能和岗位职责，所承担的价值创造和绩效贡献程度而设置。设计部门管理人员的绩效指标直接支持高层岗位人员的绩效指标。

       b）职能部门负责人的绩效指标设定

       职能部门负责人主要依据部门职能和岗位职责提取绩效指标，指标维度无需完全按平衡计分卡的四个维度进行提取，可适当变通，一般包含三个（如顾客与市场、职责履行、学习成长）或两个（职责履行、学习成长）维度确定绩效指标，间接支持高层岗位人员的绩效指标。

       c) 部门之间协作的绩效指标设定

       各部门并不是独立的存在，不能仅仅只考虑本部门的绩效指标。因此，需要通过沟通获得其他部门的需求和利益关注点，了解部门之间的利益驱动，建立符合部门间协作的指标体系，如跨所项目合作、市场信息资源共享等指标。根据部门间的需求补充，修订中层管理人员的绩效指标。

       （3）一般岗位的绩效指标构建

       随着管理层级的不断下移，岗位职责权限不断变小，员工对企业战略目标的影响力不断减弱，对企业生产经营结果的影响也更主要地是局限在小范围内，一般职能人员的工作职责甚至对企业战略目标没有直接的影响。因此，一般员工层面的平衡计分卡的绩效指标体系除了支持部门负责人的绩效指标体系外，很大部分应该来自于其自身岗位职责的分析和推导。

       总之，各层级岗位的绩效指标之间是递延支撑的关系。同时，各层级岗位的绩效指标需要与内部管理相配套、协调，将各项管理要点尽可能地统筹起来，形成相互之间的协同效应。

2.2.3绩效指标的评价标准和权重设定

       绩效考核的另一关键要素就是根据各层级岗位的绩效指标设定情况，制定出详细的评价标准。

       （1）定量绩效指标的评价标准设定

       定量绩效指标由于有量化的目标，能形成量化的结果（如合同额指标），因而其评价标准相对简单，例如可以以年度目标值为基准，每超出或减少多少，加或扣一定分值。

       （2）定性绩效指标的评价标准设定

       为加强绩效评价的客观性，定性指标的评价标准要尽可能具体、量化程度高、操作性强。

       a)定性指标转换量化评价标准

       定性绩效指标转换为定量化评价，如“学习培训、项目评优、论文发表”等定性指标，明确这些指标的目标分别为“培训频次，项目获奖数量与等级、论文发表篇数”等，再针对量化的目标，以完成目标值为满分，每少完成一项扣（分数/计划数）分等量化的评价标准进行评价。

       b)定性指标进一步细化或分解后，设定评价标准

       定性绩效指标尽量细分为工作内容或二级单项定性指标，如“生产管理”指标细化为“生产任务”、“生产运行”、“项目管理流程执行”等工作内容，并根据工作内容特点确定绩效标准，如“生产任务分配”的评价标准可从“任务分配合理，综合考虑员工能力、在手项目数、员工无投诉”等维度进行评分；如“项目质量”指标可分解为“项目质量优良率和项目质量投诉次数”等二级绩效指标，再确定该指标的评价标准就比较容易了。

2.3绩效实施阶段

       有好的年度绩效计划，实施绩效管理就成功了一半。年度绩效计划为企业的每一个人安排全面任务与目标指明了方向，而为了让计划有效推进，就必须进入绩效实施阶段。

       （1）强化月度工作推进机制，确保计划得到落实

       为确保年度绩效计划有效落实，加强过程管理，结合设计企业管理现状，建立月度工作推进机制很有必要。以月度为单位，部门负责人对照部门年度工作计划，结合本月实际情况制定月度工作计划，月底撰写月度工作总结，并召开月度工作会议，对相关计划与总结进行汇报，并由上级主管进行评价。月度工作评价从工作饱和度、工作时效性、工作效果、工作改进与提高等方面进行评价，评价结果可不与奖金分配挂钩。月度工作也可不做评价，但对关键事项进行记录。

       （2）加强日常绩效沟通，确保计划执行高效

        绩效实施另一个核心是绩效沟通，主要表现形式有月度工作会议、生产经营会、年度述职会等正式绩效沟通，还有上下级围绕日常工作的非正式绩效沟通，通过主管与员工日常绩效沟让员工明白工作中存在哪些改进，发生了哪些失误，与周围员工相比存在哪些差距，同时有哪些工作是做的比较好的。总之，通过多方位的绩效沟通，将有助于提高年度绩效计划执行效果。

2.4绩效考核阶段

       绩效考核是对员工在既定时期内对组织的贡献做出评价的过程，它是绩效管理循环中的一个重要环节。

2.4.1考核关系选择

       绩效考核方式很多种，一般有上级考核、同级考核、下级考核、自评等。

       设计企业是知识密集型企业，知识型员工藐视权利和权威。如果单纯选择主管一个人进行评价，会增加考核者压力而难以下笔。据此，设计企业要依据不同岗位特点来综合应用各种考核关系，如按不同指标性质选择不同职能领导、直接上级与跨级考核等，如下表所示。

则，不断完善企业管理机制；另一方面通过综合评议全面了解中层管理人员的综合形象，如员工对所长“任务分配、人才培养、综合管理能力”的评价；同时也制约中层管理人员的行为。

2.4.2考核周期选择

       考核周期一般包括年度、半年度、季度、月度。对考核周期的设计，需要具体考虑绩效考核的目的，人员的工作性质，企业与行业性质等因素。

       （1）从设计企业性质分析，不主张日常考核

       从企业性质的角度分析，设计企业是知识密集型企业，员工倾向于拥有一个相对自主、宽松的工作环境；如果日常考核频繁，每次考核，不管评价多少客观总有一小部分员工有情绪，一定程度上将影响单位员工的工作积极性和创造力。因此，不主张频繁的日常考核。

       （2）从设计企业各层级人员工作性质分析，不建议日常考核

       从设计企业各层级人员工作性质角度分析，中高层管理人员的工作复杂程度高，其素质、工作业绩和能力难以在短期内反应，难以实施日常考核。专业技术人员人力成本比较高，工作富有创造力，劳动过程比较难监控，考核周期不宜太短；日常工作围绕项目运行，项目有很强计划性，也不建议日常考核。

       综合以上分析，设计企业绩效考核周期不宜太短，建议采用年度考核方式，月度可进行关键工作事项的记录但可不作评价。

2.5考核结果运用

       目前，一些设计企业的考核结果仅仅被作为奖金分配的手段。考核结果与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也是一种主要的激励手段，但考核结果还可应用于等级晋升、岗位调整、评优选优等领域，也能发挥很重要激励作用。

五、基于平衡计分卡的绩效管理体系的实施

1、关键岗位先实施

       为了切实保证绩效考核制度的有效性和可行性，可先对关键岗位人员（如院班子成员、中层管理人员）运行绩效考核体系。通过一段时间运行，总结运行经验，并完善绩效管理体系，再逐步推广至一般员工。

2、循序渐进过程

       如果单位原来管理基础薄弱，不要太追求完美，不要期望一步到位，应抱着“做比不做好”的心态来开展绩效考核工作。另外，员工对绩效管理认识、理解都有一个过程，也需要循序渐进。总之，绩效管理实施是一个不断改进、不断完善的过程。

（作者：华锐管理咨询有限公司）