作为激励机制的一个重要组成部分，薪酬体系对于企业的竞争力起着直接的作用，具有深远的影响。设计企业在事业体制下以内向型的、产值导向、内部平衡和任务完成为目标形成的薪酬体系已经越来越不适应市场化环境下勘察设计企业的要求，需要进行变革和调整。本处探讨的不是一般员工或整体的薪酬问题，主要讨论经营者和生产部门骨干的薪酬。这两类人员的薪酬机制直接关系着公司的整体经营、长期持续健康发展，因而也是战略性的问题。

       （1）分配平均化导致人力资源“逆淘汰”。勘察设计企业在事业体制下形成的不合理的薪酬体系，使中高端人才和技术骨干高度“流动”，中低端普通人员高度“不流动”。这种情况时间长了就使勘察设计企业沉淀了一批低技能、低学历、低素质的冗余人员。这就产生了人力资源“逆淘汰”现象：优秀的人才被现行的薪酬体系“淘汰”，大量的低端和“劣质”人力资源被“优选”。长此以往，使公司的人才结构、人员结构会越来越不合理，削弱公司的长期竞争力。

       （2）生产部门的“承包制”和分配的强产值导向弱化公司的整体竞争力。生产部门的不同形式的“承包制”简化了公司的管理，但导致公司对生产部门的控制力减弱。这种“承包制”模式下的薪酬体系，无论以什么形式，都不恰当地将“设计所”置于与公司对等又对立的“利益体”地位，导致“所”与公司的离心倾向。这种模式对公司长期发展、内部资源整合、凝聚力提升会产生较大的负面影响。生产部门和生产部门负责人的纯产值导向导致经营的短期化，设计人员的纯产值导向会引起会设计人员的收入出现“倒挂”：一般设计人员的收入可能高于骨干人员。这些都对公司的长期竞争力提升不利。

       （3）经营者薪酬与所长（或中层）薪酬挂钩影响公司的整体经营。由于历史因素，许多设计企业的院长、总经理，其奖金收入与所长的平均奖金收入挂钩，一般为所长平均奖金的收入1.1-1.5倍左右。这种挂钩方式，与过去的“任务完成型”的企业运行体制相配套，不适应现在的市场化运作和管理。同时，这种挂钩方式为经营者设置的“天花板”，也是传统设计企业缺乏进取精神的原因之一。这种分配模式可能会导致两大后果：默认所长的收入刚性增长（只有所长收入提升，院长或总经理的收入才能相应提升），从而使公司利益和股东利益无法保证；由于设计企业经营者的价值被严重低估，使经营者守成多于创新，降低经营者的经营积极性和对新业务开拓的积极性。

       对策：

       （1）摈弃“承包制”模式。这种模式不管通过何种方式的完善或改良，都无济于事。“承包制”使生产部门负责人“老板化”，纯粹以产值考核使负责人不关心对公司和股东的利润贡献。设计企业可以在对所核定分配总额的前提下，对负责人实施以利润提成奖励的薪酬制度，防止生产部门负责人“老板化”，同时可以避免所长与公司就上缴比例讨价还价，最终使生产部门负责人的利益与公司的整体利益一致化。

       （2）薪酬分配市场化。理顺行政后勤人员、技术人员、部门负责人、经营以及经营者的薪酬，建立市场化的分配体系，以市场为参照，拉开档次。人才是设计企业的重要资源与重要财富，建立以人的能力和贡献为导向的薪酬分配模式，确保对骨干人才激励，克服人力资源的“逆淘汰”现象；经营者是市场中的稀缺资源，对整个企业经营有极大的影响，这种重要性、稀缺性和价值性必须得到充分体现。

       （3）建立绩效薪酬由产值考核为主向产值、部门职责和人员岗位职责并重考核的方向转变。通过这个转变，解决设计人员的收入出现“倒挂”、非产值工作难落实的现象，也有利于促进设计人员提高设计质量、对业主的服务以及解决部门间的协作等问题。

       （4）建立经营者薪酬与公司整体经营状况挂钩机制。经营者和生产部门负责人是两种完全不同的岗位，具有完全不同的职责，没有可比性，应该切断经营者薪酬与所长薪酬的比例关系，将经营者薪酬与公司整体经营状况挂钩，使经营者更加关注公司的整体经营状况。为促使经营将自身利益与公司长期发展更紧密地结合，。也可以探索给经营者期股、期权等激励方式。这种方式，也是改制后股权向经营者适当集中的补救办法之一。对于全体股东，这种办法也是可以接受的。

       设计行业处于快速转型的阶段，每个企业都需要进行变革。在开放的市场环境下，企业的经营者需要不断的创新。

（作者：华锐管理咨询有限公司）