目标管理强调自主管理，是一种主动管理方式，既强调追求业绩又注重过程管理。设计企业是技术和知识密集型企业，知识型员工有较强的自主管理意识，通过实施目标管理是知识型员工提升绩效的有效途径之一。知识型员工通过设定年度工作目标，自我管理，自我控制，自我监督，使知识型员工最大限度发挥创造力来满足客户需求。但由于各种原因，总体来说，目标管理工具在一些设计企业中的应用不十分乐观。

      一、设计企业实施目标管理的现状和问题

      1、过于重视年度经济性目标，忽视职能管理工作目标
      目前，设计企业不少管理者重视年度经济性目标制定，但忽视关乎设计企业成长和内部管理等方面的年度工作目标，职能部门凭感觉做事或等领导安排工作，没有明确的技术、质量、人力资源等职能管理工作年度目标。目标的单一性和简单化必然导致单位工作的整体性、系统性和计划性不足。
      2、制定年度工作目标主要是“自上而下”过程，中间层参与度不够 
       目前，一些设计企业主要由领导考虑院/公司的年度生产经营管理总目标，但各部门负责人被动接受落实到部门年度工作目标，未充分集中各岗位层级人员智慧，群策群力，这就造成了一些部门负责人不清楚院/公司落实到部门的一些年度工作目标意义何在，对年度工作目标存在不同程度的疑虑；或是感觉这些年度工作目标实现起来难度较大；或有些规模比较大设计企业，年度工作目标靠领导无法考虑很周全等等。这样制定年度工作目标过程缺少员工参与性、协商性等，使目标管理实施起来难度增加、效果降低。
      3、缺少对目标实现情况的考核
      对目标实现情况的考核，既是对目标执行过程的管理，也是调动执行层的积极性、创造性，促进各层级的目标更好实现的重要保证。而设计企业除经济性指标由经济承包责任制或内部经济责任制进行约束外，其他管理工作目标尚未形成系统化的绩效考核体系对各层级目标实现情况进行考核。

      二、设计企业的目标管理的改进对策和建议

      1、坚持“三个原则”，做好年度工作目标与计划制定
      全方位、科学合理的制定年度工作目标与计划是设计企业目标管理的基础和依据。设计企业是知识密集型企业，对于知识型员工而言，自主管理能力比较强，制定出尽可能具体、量化的、完整的年度工作目标与计划，员工就会按照目标要求自主地去完成工作任务。另外，好的目标对员工工作引导性、规范性和激励性强。
      （1）坚持“全面”原则
      覆盖职责要全面。岗位职责是制定年度目标与计划依据，在制定之前，要对现有部门职能和岗位职责进行完善。
目标体系要全面。目标层次分为院/公司、部门和员工三个层级。设计企业年度工作目标既要有院/公司年度工作目标与计划，又要部门和关键岗位年度工作目标与计划。
目标内容要全面。年度工作目标内容既要有经济性目标，又要有技术质量管理、生产管理、成本管理、薪酬管理、人才培养、品牌建设等方面工作目标与计划。
      （2）坚持“量化”原则
      制定年度工作目标时，既要注重质的要求，又要注重于量的规定的科学管理方法，它要求各项目标必须具有具体实在的量化指标。因此，制定目标时，尽量使目标达到定量化要求。对目标任务能够用数据表示的，提出数量、质量、时限的要求。对不能量化的，提出定性的要求。
      （3）坚持“流程规范”原则
      规范年度工作目标与计划制定流程，首先部门负责人制定部门年度工作目标与计划，在此基础上，形成院/公司年度工作目标与计划。这样不仅有利于激发各层级管理者的责任意识，更好地为今后执行年度工作目标与计划奠定了基础，也可以充分集中各层级管理者的智慧，扫清管理者视野的盲区，兼顾组织内成员的共同目标，增强企业的合力。
      2、建立“三个机制”，做好年度目标与计划执行
      设计企业各层级的年度工作目标与计划制定好后，让各层级的知识型员工自己在实际中自我管理，对各自所承诺的目标负责，把目标付诸实施。要想抓好年度目标与计划的实施，必须有一套良好的运作管理机制来保证。
      （1）建立目标责任机制
      要明确目标责任，设计企业每个成员都必须明确自己在实现企业目标过程中所承担的责任，明确自身目标。在纵向上，将院/公司生产经营目标贯彻落实到各业务部门；在横向上，院/公司经营目标落实到领导班子成员、业务部门生产经营目标落实到所班子成员，这样使各岗位层级人员都有明确的责任，从而形成纵向到底、横向到边、层层监督、点面结合的管理责任机制。
      （2）建立月度工作目标报告机制
      如果说好的目标是领航舵，那么过程管理就为目标的最终实现起到了保驾护航的作用。针对设计企业而言，在过程管理中主要采用月度工作目标报告机制，将院/公司、部门年度工作目标与计划落实到部门月度工作计划，并在月度工作会议上，各部门汇报上月完成情况，监督各部门工作目标执行结果与预定目标之间差异，并通过这个沟通平台上下协调解决改进思路。同时，在确认下月工作计划时，在这个会议上，业务部门提出希望职能部门提供哪些方面的服务和支持，职能部门负责人将其列入本月工作计划，这样职能部门的工作目标与业务部门工作目标联系密切，也体现了对业务部门日常业务支持与服务成为职能部门重要工作目标。
      （3）建立良好的目标跟踪机制
      目标管理让员工实现自主管理，但这并不意味着各层级管理者没有义务协作、跟踪、监督员工去完成年度工作目标。
      ▪  自我检查、分析与改进
      知识型员工更倾向于自我控制。在目标实施中，设计企业的员工善于进行自我检查、自我分析、自行纠正偏差，以保证年度工作目标的实施。
      ▪  协助下属完成年度工作目标
      根据员工的个人发展目标，主管经常要对下属完成年度工作目标的情况进行交流，了解其为完成年度工作目标所需信息、存在困难、出现不良情绪等方面，并协助处理和激励。
      ▪  监督关键岗位完成年度工作目标
      各岗位层级的人员按照自己所担负的目标责任，通过工作总结、周例会、月度工作会议、年度工作会议等，定期听取各部门负责人的工作汇报，研究年度工作目标实施情况，安排下一步工作。

      三、做好年度工作目标评价、考核与激励
      在目标管理实施过程中的检查、考核是保证目标实现的有效措施，与过去的考核相比，目标管理的考核体系要更加量化、可操作、规范化。
      1、提取全面、易于评价的绩效指标体系
      （1）各岗位全面的绩效指标体
基于岗位职责，运用平衡计分卡从财务、顾客与市场 、内部运营、学习与成长等方面来选取各岗位层级的绩效指标，这样既关注了产值、合同额、回款等财务指标，又关注了技术质量管理、生产管理、成本管理、薪酬管理、人才培养等非财务指标。
      （2）各岗位易于评价的绩效指标体系
提取好各岗位层级的绩效指标，要与年度工作目标和年度工作内容相对应，这样一方面确保年度工作目标与年度绩效考核有机结合，防止两张皮；另一方面提取出来的绩效指标比较易于设计可量化或量化程度高的评价标准，以便于在考核中具有可操作性和考核有效性。
      2、年度工作目标执行情况的评价与考核
      年度工作目标所对应的各岗位层级的绩效指标与评价标准制定好，每个岗位的绩效指标根据其指标的属性尽可能选择不同考核者参与年度工作目标执行情况的考核，减少因直接上级一人的考核压力，也确保考核结果相对准确性。
      3、年度工作目标的激励
      年度工作目标执行情况考核不是最终目的，主要是更好激励员工。因此，年度工作目标考核结果坚持“两挂钩”原则，即考核结果与奖金分配和岗位工资调整挂钩，与员工晋升和岗位调整挂钩。

（作者：华锐管理咨询有限公司）