【前言】

       企业的快速发展，并不能掩盖内部管理的矛盾和隐患。一些单位领导总觉得单位存在许多管理问题，但又感觉说不出问题的关键是什么，感觉解决任何一个具体问题，似乎都只是解决了局部或者一部分，问题都没有系统性的解决。企业的这种状况可以称之为 “管理综合症”，也就是发展到一定阶段，企业出现了累积的矛盾和问题、单位固有和惯性的运行方式等与现时和未来发展的需要不相适应的状况。

       有两类企业容易产生这种现象：一类是传统的设计单位，一类是成立十年左右的创业型设计企业。对已经有几十年历史的传统设计单位，各方面基本固化、约定俗成了，主要人员之间已经有了较大的默契程度，单位看起来也有较大的稳固性。这种默契和稳固性对企业有积极和正面的作用，但也正是这种稳固性而形成的惯性，制约了企业的突破和发展。对成立十年左右的创业型设计企业，领导者长期事必躬亲，亲力亲为，企业从小到大，一直是领导推着单位和员工往前走，但单位规模渐渐大了，管理也越来越复杂，领导者本人的知识结构和精力难以应付所有的管理困境。

       1 “管理综合症”的一些典型表现

       “管理综合症”有一些共同的表现形式，举例如下：

       现象一：单位的愿景、发展战略和目标不清晰，决策效率低

       一些单位，只是随机和依靠惯性向前走，没有清晰的愿景、发展战略和目标指引。在领导层面，战略和目标不清晰，领导层对单位整体发展目标没有共识，导致领导之间决策难形成统一意见；在员工层面，战略和目标缺失，导致团队的归属感和向心力下降。一个企业若要发展良好，离不开领导者的远见，领导具有远见，团队才有方向，企业才有凝聚力，领导者自身的影响力也越强。单位的发展方向和目标不清晰，会直接导致员工的迷茫。

       现象二：组织刚性或者臃肿

       一些单位的组织体系长期不变，领导分工不合理、人员臃肿、人浮于事，因人设事设岗、不合适的人在不合适的岗位等现象严重。

       现象三：企业发展动力和活力缺失

       推动企业发展的动力不足，似乎只是领导在努力，中层骨干员工缺少做大做强的动力，没有把“职业”当“事业”，每个人似乎都在忙，但是缺乏活力和责任心。企业尽管在发展，产值也在提升，但是没有在市场上表现出强大的竞争力和项目获取能力。各级人员还没有充分发挥其潜能和作用，没有创造最高绩效，职能部门人员主动工作意愿不强，被动等待领导安排工作，没有危机感。

       现象五：员工似乎每天都忙碌，但企业的效率和执行力低

       员工只是在按习惯工作，大家习惯了随意性大的粗放式管理，领导“亲力亲为”与“放任管理”共存，职责不清晰，执行力不足，企业管理效率低。生产项目管理有较大的计划性，但是职能管理工作计划性、主动性低，被动工作。

       现象六：员工总体收入不低，但似乎每个人都有不满意度之处

       目前的设计单位，员工的总体收入与外部比也不低，但在一些设计企业，员工还是有很多的不满意。这种不满意产生的原因，很大程度上是内部有很多不公平现象，其中薪酬分配是一个重要方面。一是感觉与他人比，内部分配不公；二是与自己的贡献比较，感觉薪酬没有充分体现。

       现象七：骨干人才“心猿意马”，归属感不高

       一些单位，骨干人才离职率高，中低端人员离职率反而低，出现人力资源“逆淘汰”。设计单位培养一个骨干人才，需要10年左右的时间，骨干人才的流失，对单位是很大的损失。一个企业有一定的离职率很正常，但按人力资源管理的常规，应该是中低端人员的离职率高于中高端。骨干人才“心猿意马”或者流失率高，一定是整体机制和管理出了问题。

       企业成长的关键与经济环境和市场条件有关，但更取决于企业自身的管理。解决以上所列的各种问题，局部的、零碎的“修修补补”、“头痛医头，脚痛医脚”，作用不大，企业需要从组织、薪酬激励机制、人类资源运行机制、经营管理、绩效管理等方面进行系统的梳理和重新定义，也就是说，企业需要系统的管理变革。

       外部市场环境、竞争对手、内部的管理因素和对象在改变，企业就不能“以不变应万变”，不能以过去的机制和管理应对变化了的现在和未来的需要。对企业来说，你只会因机制和管理不善而自己打败自己，只要自身不断强大，竞争对手无法将你取代和打败。推动管理变革是企业领导者的天职，是领导者的最重要的一项工作，能否开创未来，为未来塑造架构、机制和制度体系，是衡量领导者是否称职的重要指标。

       纵观设计行业，一些企业能把技术和人才优势转变成实实在在的市场份额、产值规模总量，这种转化的桥梁其实就是机制和管理；但也有一些企业原来技术强、人才充分，却只能眼看人才的流失、业务的丢失，根本原因也是机制和管理。

       2领导者定位转变和理念转变，是管理变革成功的前提

       （1）领导者自身定位的转变

       设计单位的领导往往是技术出身，技术和经营是强项，而从事管理却往往不是强项。但是时势已经把你推上领导的位子，你的角色就不是你自己所能定义，你的职责就是领导和管理整个企业，而不是将主要工作精力花在从事某项工作，比如技术或者经营。当然，你可以继续从事自己的强项-----技术和经营，但是前提是你必须是做好整个管理，或者找到替你做管理的人。领导的高度和格局，就是单位的高度和格局，领导必须将自身定位为管理者和领导者。

       在企业初具规模后，领导的贡献和价值就不再是自己完成了什么具体业务工作来衡量，其最主要的职责是规划和提出愿景、建立架构、培养和引进人才、激发人才的潜力、建立企业的动力机制和利益机制、完善企业各项制度等等，激励其他人去卓有成效的开展和完成包括技术和项目等的各项工作，以达成组织的目标。随着领导自身定位的改变，领导就不仅仅是技术专家和项目承揽人，而是领导者、管理者和企业家的定位，是激励推动其他人完成组织目标和具体工作，而不是自身完成具体某项工作。

       单位领导能否向领导者和管理者转型，是管理能否转型、企业能否应对未来的挑战和持续发展的关键。美国GE总裁杰克﹒韦尔奇说，“我不会设计，也不会制造”，但是通过变革他将GE改造成了一个伟大的公司。

       （2）理念的转变

       华锐认为，设计单位要进行管理变革首先需要观念转变，改变长期以来形成的一些固有思维。设计企业由于其特有的历史背景，形成了“个人能力导向”、“产值导向”以及“技术和经营导向”等理念。应该说，在特定背景和环境下，这些理念也没有错，但是从整体和全局角度，设计企业应该发展出更有包容性的理念。

       首先应该树立从依赖“个人能力”发展向依靠“组织能力”发展转变。从依赖“个人能力”发展向依靠“组织能力”发展转变，要求企业具有更健全的组织结构和部门职能和岗位职责，完善激励机制，使组织的能力得到发挥。只有认识到需要依赖调动各级人员的积极性，激活组织的各个机体产生动力，去推动企业的发展，才会真正重视管理。

       其次应该从“产值导向”向“管理导向”转变。重视产值只是在做“加法”，而重视管理则是在做“乘法”，管理有“乘法效应”。

       再次，应该从“技术和项目导向”向“管理导向”转变。设计企业应该用用机制去吸引和留住人才，实现人才集聚以解决技术提升，用激励机制和职责的转变引导相关人员积极承揽项目，机制、管理和制度比技术和项目更重要。否则，有再强的技术能力和经营能力，也会随着人才的流失而减弱。

       最后，应该从静态管理向变革管理转变。组织是一个生命体，需要不断进化以适应内外部管理环境的变化。变革是一种机会，而不是威胁，变革不会使企业失去什么，不变革却一定会面临风险。华锐观察到，个别优秀的设计企业，每三年修订一次发展战略，并在战略指引下，对管理体系做系统的调整和变革，这值得其他设计企业借鉴。

结语

       领导者应该能够在繁荣和增长中看到隐患。一个企业发展到一定阶段或者面对变化了的管理环境，都会遇到“管理综合症”，对于传统设计单位来说，需要通过管理变革突破既往的运行机制和管理方式，对于创业型设计企业来说，则是通过管理变革以建立规范的制度。

       管理变革是一个体系化的解决方案，而不是修修补补的局部解决，否则无法实现各项机制、制度之间的“对接”和“啮合”。管理变革从大的层面，需要明晰战略。战略是统领，所有机制和管理的调整都是围绕战略目标，发展战略是各项决策的依据；从机制层面，应该建立和完善激励机制、院所管理机制、用人机制、日常工作运行机制、目标管理机制等；从制度层面，需要对人力资源管理制度、薪酬制度、技术质量管理制度、生产管理制度、项目管理制度、绩效管理制度、岗位管理制度、晋升管理制度、财务管理制度、行政后勤管理制度等做系统的梳理。

       系统的管理变革，是“一把手工程”，没有人能替代。成功不能复制和永续，导致失败的错误却被不断重复，这是管理者的悲哀和宿命。领导者的使命，就是与这种悲哀和宿命抗争。领导者的挑战在于需要有开阔的视野和宽广的胸怀，超越既往的固有观念和束缚，明晰战略，重行定义机制和管理，重塑希望和信心，引领未来。

（作者：华锐管理咨询有限公司）