随着我国市场化进程地不断加快，设计院之间的竞争也是越来越激烈。绩效管理作为一种有效的管理工具在很多设计院得到了应用。

        绩效管理是很好的现代人力资源管理工具，它依据企业战略发展的要求和岗位职责确定绩效目标，充分调动员工的积极性，并通过主管与员工之间持续的沟通发现、解决绩效目标实现过程中存在的障碍，从而在组织与个人绩效提升的同时促成企业战略目标的实现。

        但目前从一些设计院实际运行效果上来看，绩效管理作用的发挥并不理想，反而成为设计院管理工作中的一大难题。很多设计院反映员工对绩效管理的认同度不断降低，并加剧了管理者与各级员工之间的矛盾。之所以产生这样的现象，我们分析有以下几个方面的原因：

        1、绩效管理制度本身存在问题，缺乏可操作性

        一些设计院在制定绩效管理制度的时候，未从企业的实际规模出发，应用了各种先进的考核评估办法，虽然看上去整个管理制度非常完善、合理，但却使得过于复杂而演变成为全院浩浩荡荡的一项大工程而很难操作；或者是缺乏可操作的考核评分办法，主管面对考核文件一头雾水，如同做一道很难的考试题目一样，最后只能凭感觉填完分数草草了事。

        2、考核结果无法完全客观计算，员工感受不公平

        不论是怎样考核办法，最终都通过一个具体的考核得分或者考核等级与员工的绩效薪酬联系起来。但是在具体设计考核指标的时候，很多岗位的重要工作无法用数字测量，只能以一个相对客观的定性描述并配以不同的分值。在考评的过程中，不同的主管和与员工对定性描述难免存在理解上的差异。如果有员工认为考核结果与自己预期的不一致，就会认为考核体系存在不公平。

        3、绩效管理增加了个人工作量

        一些员工认为，绩效管理是一项额外的工作，原本没必要做，或者是由人力资源部门完成的事情，现在却需要各级人员与其主管共同参与制定绩效计划，日常还需要对绩效目标进行沟通、回顾、修改，同时往往有更多的表格需要填写，这就给他们带来了额外的工作。特别是设计院的员工，长期都围绕着项目安排工作，对于多出来的这一部分额外工作，自然感到不能理解与认同。

        4、考核致使薪酬上的扣罚

        一些员工认为，绩效管理导致自己薪酬扣罚，自然就不认同绩效管理。

        绩效管理是主管与员工双方共同参与的管理行为。如果员工对绩效管理不认可，绩效管理成为管理者单方面的行为，那么期望绩效管理能在企业中发挥作用是不切实际的。如何才能改变员工对绩效管理的抵触情绪，认同绩效管理呢？我们认为应该从以下几个方面做一些工作：

        1、转变观念

        绩效管理能够让员工接纳并实施，我们认为至少有两个方面的观念需要转变过来：

        第一，各级主管和员工要意识到绩效管理的目的不仅仅是对员工的绩效进行评价，更重要的是促进组织绩效的提升。因此不能够舍本逐末，将绩效管理体系的重点放在追求完全合理、公平的员工评价方法上去，成为在追求“用一把不可能准确的尺子在严肃地测量人们的表现”。

        第二，绩效管理工作如同质量管理、财务管理、人力资源管理等管理工作，本身是一定会增加一定的工作量的。

        绩效管理既然是一项管理活动，从没有绩效管理到实施绩效管理，一定会或多或少的需要人力、时间、成本上的投入，这本身就是合理且正常的。关键在于绩效管理能为企业绩效提升带来多大的收益。只要收益大于投入，能促进企业战略目标的达成，那么为绩效管理付出的成本就是值得的。

        第三，绩效考核应该有奖有罚。对于绩效突出的员工，管理者应该树立榜样并进行奖赏，以改变员工认为绩效考核就会带来薪酬扣罚的错误认识。

        2、提高绩效管理制度的可操作性

        设计院应从单位的实际规模出发，设计能够操作的起来的绩效管理制度。不能让员工感觉绩效管理是一项非常复杂的大工程，对理论与实践有非常高的要求，否则员工就会望而却步了。制度应当简洁明确，指导各级主管和员工在各阶段应做怎样的工作，做到什么程度，有哪些成果需要提交。

        3、绩效管理要重过程，弱化结果

        绩效管理包括四个阶段：绩效计划制定、绩效实施、绩效考核与绩效结果运用。对于员工来讲，绩效考核结果与员工个人利益息息相关，员工对考核结果自然十分关注。管理者需要不断对考核办法进行完善，使之更加合理。但管理者必须引导员工，让员工对最终绩效考核结果的关注转移到绩效实施过程中的行为上去，而不是过多的去关注结果。

        4、制定绩效计划必须要体现契约精神，通过以双方达成契约的办法来提高员工对绩效管理的认同程度。

        主管在对下属设置绩效计划时，需要与员工共同对所有指标、目标及评分办法都进行讨论，并且主管需要对此进行强调和说明，同时以签订《绩效协议》或者是《目标责任书》的形式来完成绩效计划的制定。

        5、加强日常的绩效沟通

        主管通过与员工的日常绩效沟通，让员工明白工作中存在哪些不足，发生了哪些失误，与周围员工相比存在哪些差距，同时有哪些工作是做的比较好的，让最终考核结果的产生成为一件自然而然的事情。这样员工就能对考核结果就能够有一个更加准确的预期，不至于对年度突然评出来的考核结果不知所措。

        6、加强培训

        通过培训让各级主管和员工对单位绩效管理体系有更加清楚的认识，清楚怎样实施与自身相关的那部分工作，操作过程中要注意哪些问题，并对绩效管理实施过程中各级主管和员工所担心的问题予以解答。

        7、做好基础管理工作

        虽然绩效管理能起到很多的作用，但在设计院其他管理制度都没有建立完善的基础上，管理者不能期望绩效管理所有的作用都能够得到很好的发挥。领导分工、部门设置和部门职责、岗位职责、薪酬制度等都是绩效管理推行前的基础性工作。

        8、对于不能量化的绩效指标的考核，引入“员工自评”的办法        

        通过让员工自评的办法，让员工不再认为绩效考核只是上级主管单方面的游戏，感觉能在一定程度上掌握自己的命运，并且能促使每位员工都关注自己的考核指标，对指标有清晰明确的认识，以达到通过绩效管理改变员工行为的目的。

        应该来说，绩效管理的作用很多并且显而易见，但单位不能期望绩效管理能够一步到位，单位对员工需要慢慢进行引导和培训，并在实施过程中不断完善，相信绩效管理体系的作用会一步步体现出来。

（作者：华锐管理咨询有限公司）