【摘要】 民营化的勘察设计企业，存在着较多的问题，面临着变革和完善。面对变化的环境，从传统设计院演变而来的勘察设计公司，应该在公司定位和发展模式上有明确的选择，给公司发展以清晰的路径；应该从战略的高度，调整薪酬分配体系，以推动公司的持续健康发展；应该完善公司法人治理机制，给公司打造坚实的机制构架和基础，同时构筑合意的“利益共同体”。

       民营化勘察设计企业，在这里指由原来的事业体制或国有企业性质的设计院改制而来的公司。这些公司，无论规模的大小、民营化运行时间的长短，由于其长期的计划经济下的行政化管理、行业的相对专业性等因素影响下，存在着较多的问题。这些问题，既涉及公司定位和发展、公司治理，也涉及薪酬等，是勘察设计企业转型中的热点，需要我们作出理性的思考，并找出解决之道。

       一、公司定位和发展模式

       什么是公司的定位？所谓定位，就是对企业的使命、发展方向和业务范围等关键事项的明确和界定。传统区域化的勘察设计企业，主要从事单一功能、阶段性的设计业务，在定位上似乎是清晰的，不存在什么问题。但是，现在的设计领域与传统设计行业的概念已经有了根本的不同。这种不同主要表现在以下几个方面：（1）市场竞争主体多元化。今天的勘察设计企业既有国有的，也有民营的，既有国内的，也有境外的。特别是从相关领域进来的新的竞争对手，使市场竞争主体更呈现多元化趋势。比如，在建筑设计行业，现在一些工程施工企业、房地产企业以及原来的工业设计院等陆续进入建筑设计领域。新的竞争主体加入，给行业带来了新的思维。（2）业主的需求日趋成熟和多元化。投资主体的多元化，提供了多元化的市场需求和市场空间，业主的逐渐成熟，对企业的服务提出了更高的要求。（3）竞争方式多样化。其主要表现为由价格、关系竞争向品牌竞争转化，由单一功能、阶段性服务向多功能、全过程演进，由技术和人才参与竞争向资本介入竞争并重，成建制兼并收购也成为竞争的方式之一。（4）行业上、下游业务的融合。从政府部门出台的相关政策中可以明显看出鼓励、引导相关行业的相互渗透、融合。许多工业设计企业完成了与上、下游企业的整合。建筑施工企业、房地产企业等进入建筑设计领域也反映了在建筑设计行业这种融合的趋势。可以说，传统的所谓“勘察设计行业”，在未来作为一个独立的“行业”可能会弱化。面对市场竞争主体多元化、业主的需求日趋成熟和多元化、竞争方式多样化以及行业的融合等趋势，勘察设计企业要有高度的敏感性、强烈的危机感。勘察设计企业必须对以下问题作出思考和选择：

      （1）业务定位：做单一业务还是相关多元业务，从事阶段性服务还是全过程服务。

      勘察设计企业的业务定位，综合来说，有事务所模式、综合设计公司模式、工程咨询公司模式、工程公司模式等。改制而来民营化勘察设计企业，基于对外部环境、公司的能力和经营者的价值取向等考量，可以选择“做小” ——往事务所方向做，也可以选择综合设计公司模式、工程咨询公司模式。民营化勘察设计企业普遍业务规模和资产规模不是很大，工程公司模式目前不适合。同样规模的公司，由于其所处区域的不同，其定位可以有很大的差异，比如在中小城市的中小型设计企业，由于所在城市市场小而没有专业化选择做事务所模式的市场空间，却有选择做工程咨询公司模式所需的人脉资源和地方性品牌基础，而在大中城市，中小型设计企业有专业化做事务所的市场区域基础，但其品牌基础就不足，因而不适合选择做工程咨询公司模式。改制而来的勘察设计企业，小的50、60人，一般的也在100人左右，大的几百人。靠单一业务很难维持和支撑企业的持续发展，在行业或市场回落时，单一业务抗风险能力也弱，同时，只从事“设计”环节的阶段性服务也难满足现阶段和未来市场的需求。我们可以看到一些有几百人的中型设计企业，在现在业务比较饱满的情况下，专注于“事务所”式的经营方式，对市场的需求、业务回落的风险等不敏感。我们认为，中小型勘察设计企业，可以往“小” 做——往“事务所”模式发展，而对大中型勘察设计企业和一些在地方区域的中小型勘察设计企业，选择做综合设计公司模式或工程咨询公司模式，由单一业务向相关多元业务转变、由从事阶段性服务向全过程服务转变，是可行的选择。

      （2）区域定位：地方性、区域性还是全国性。

      传统勘察设计企业，基本是地方性、区域性的，业务范围在一个市或几个市，一个省或几个省，能够密集地覆盖全国区域的设计企业几乎还没有。区域市场的拓展是任何勘察设计企业都必须去面对的，现在许多勘察设计企业特别是一些中小型企业没有对市场布局问题进行整体的思考。企业的区域定位需要考虑两个因素：一是抓住市场机会。中小型城市中有大的项目，但大的城市也有相对小的项目。由于不同类型的勘察设计企业市场的定位不同，不同企业在不同的区域都是有市场机会的。中小型勘察设计企业有从地方性向区域性发展的空间，大中型勘察设计企业也有从区域性向全国性发展的空间。二是规避风险。企业必须实现业务来源的区域分布多点化，以规避区域市场业务回落的风险，实现企业的平稳发展。地方性勘察设计企业的生存空间越来越小，企业能选择的是成为区域性的公司还是成为全国性的公司。当然，不同的区域定位对公司的组织结构和经营的创新、管理能力的提升也提出了新的要求。向区域化或全国化的跨区域发展也已不仅仅是以前的分院模式，兼并收购、战略联盟、新设、吸收等方式都成为可选的方式，而且在人员上，不是以本部派出为主，而是以当地化为主。

      （3）经营目标：规模化和品牌化。

       有的院长强调行业的特殊性，认为勘察设计企业没有必要追求规模，只要做好品牌就可以了，果真这样简单吗？ “事务所”模式的设计企业，以“专业化”取胜，可以做成“小而美”、“小而精”，规模可能不重要。其他勘察设计企业，未来的市场竞争，规模是取胜的关键要素，规模总量使公司有更大的实力，能拥有和吸引更多的优秀人才，规模化使企业更能抗风险。世界500强，就是企业规模世界500大，国际知名的美国《工程新闻记录》杂志（《Engineering News-Record》简称《ENR》）排名，也是规模排名。脱离规模的品牌，就如徒步穿越沙漠的漂亮少女，在没有走出沙漠前，就可能已成为“木乃伊”了。当然，脱离品牌的规模，“大而不强”，也是没有竞争力的。所以，选择规模化还是品牌化，不是二选一，而是全选，需要发展双重能力，既要规模化，又要品牌化。企业经营的挑战和压力也正在于此。

       （4）经营手段：人本经营还是资本经营。

       勘察设计企业的核心资源和财富是人力资源，勘察设计企业的经营并不依赖资本，所以勘察设计企业本质上是“人本经营”。但“人本”并不排斥“资本”，多种经营手段能拓展以更大空间。在有一定的资本积累后，一些勘察设计企业以设计为平台，辅以资本经营，取得了较大的成效：有的拓展相关多元业务，发展工程咨询的一体化产业链；有的企业走“设计+房产”模式，有很好的投资收益；有的通过兼并收购，快速拓展异地设计市场；更有走在前列的，期望通过谋求上市，推动公司向更高目标迈进。也有的勘察设计企业，跳出“设计”做“设计”，在资本经营取得较好的收益后，反哺设计主业，促进设计主业向更快、更强方向发展，使设计主业和资本经营的产业得到良性互动发展。勘察设计企业没有必要“作茧自缚”、“画地为牢”。在经济全球化背景下，未来市场的整合，必定是以资本整合市场资源和人力资源，适当的资本经营能提升公司的发展能力，勘察设计企业的领导应有阔广的视野。

        二、公司治理

       许多从传统设计院改制而来的企业，虽然名义上已经是民营化的公司制企业，有规范的公司治理结构，但是许多民营勘察设计企业在公司治理上存在着较大的问题：

       （1）股权的分散性。目前设计院改制，由于原设计院的性质、公平性以及可改制性等因素制约，股权普遍分散。股权的过度分散导致对企业经营不利的两大后果：首先是经营者和经营层股份额度低，导致董事会决策的效率和权威性下降；其次是经营者和经营层不敢进行根本性内部机制变革和严格的管理。因为尽管变革对整个公司有利，但因为可能为某类或某一些员工所反对，公司领导基于换届时投票支持度考量难以作权衡取舍。

       （2）没有解决经营者的相对稳定性。公司法规定公司董事会、监事会每届任期三年，许多勘察设计企业（或管理咨询公司）在公司章程条款中机械地照搬现成的公司章程模板，没有制定有利于公司稳定经营的个性化的公司章程。许多民营勘察设计企业的经营层在每三年换届时就提心吊胆，生怕落选。一些公司干脆“三年一斗”，每三年重新“洗牌”，经营者和经营层没有相对稳定性和安全感。不解决经营者的相对稳定性，难以克服公司经营的短期化行为，企业很难有长期稳健的发展，中小型勘察设计企业尤其如此。

       （3）经营者的有效激励不足。经营者持股主要用于解决道德风险问题，即解决偷懒行为(经营者付出的努力小于其获得的报酬)和逆向选择问题(经营者付出的努力是为了增加自己而不是所有者的利益)。但是勘察设计企业由于股权的分散性，经营者持股比例小，经营者持股既达不到对经营者的有效激励（因责任和利益不匹配），又达不到对经营者的约束，很难保证经营者的行为是为了促进公司全体所有者利益的最大化。

       （4）出资人管理制度不健全。许多企业由于经验不足，改制时没有建立起完善的出资人管理制度，导致出资人“该出去的出不去”，“该进来（新的骨干）的进不来”的状况，影响股东会的正常运行和公司的运作。一些公司因这项制度的不健全而付出高昂的代价，使股东利益遭受损失。

       针对以上问题，可以采取下列对策，以完善公司治理，构筑“利益共同体”：

       （1）股权优化。股权优化应达到三大目的：改变经营层、骨干层和员工层的股权结构；提高有较强公司经营能力的经营者个人的股权比例；提升董事会的权威性和决策效率。股权优化可通过增资扩股、经营者或经营层优先受让等办法。为解决股权比例问题，达到股权优化，也可采用所有权和分红权分离的办法。新的公司法明确股份的所有权和收益权可以分离。企业的经营者需要的是对公司的控制力，而一般股东感兴趣的是收益，经营者可以通过所有权、表决权与分红权分离的方式，达到对公司顺畅的经营管理。

       （2）通过修改公司章程完善公司治理。董事会产生方式极大地影响经营层的稳定性。在董事会产生上，绝对化的民主方式看起来很美，但对整个公司而言并不一定有利。绝对化的民主方式能使各个利益团体的意见都得到表达，但产生的董事会成员不一定是最佳的组合。在“人合”和“资合”结合、“所有者”和“经营者”统一的勘察设计企业，一定意义上的“组阁”方式还是必需的，也是对企业经营和所有者有利的。企业可以通过在公司章程的条款中明确董事会产生方式，使在董事会成员的产生上，既能使股东的意志得到表达，形成对董事会的制约，又能确保经营者和经营层的相对稳定性，不至引起公司在经营思路和用人方面的大起大落。

       (3) 建立适应公司顺畅运作的出资人进退机制和股权管理办法。新公司法强调公司和股东自治原则，这就为企业制订一套既符合公司和全体股东利益、又符合公司法的出资人进退机制和股权管理办法提供了法律保障。这套机制和办法应该考虑到现在和未来公司可能出现的各种情况，明确相应的规则并规定相应的解决办法，以保障公司正常运行和股东的利益。各勘察设计企业对建立和完善出资人进退机制和股权管理办法，必须予以足够的重视，防止付出不必要的代价。

        三、战略性薪酬

       勘察设计单位在事业体制下以内向型的、产值导向、内部平衡和任务完成为目标形成的薪酬体系已经越来越不适应市场化环境下勘察设计企业的要求，需要进行彻底的变革和调整。我们本处探讨的不是一般员工或整体的薪酬问题，主要讨论经营者和生产部门骨干的薪酬。这些员工的薪酬机制直接关系着公司的整体经营、长期持续健康发展，因而也是战略性的问题。

        （1）分配平均化导致人力资源“逆淘汰”。勘察设计企业在事业体制下形成的不合理的薪酬体系，使中高端人才和技术骨干高度“流动”，中低端普通人员高度“不流动”。这种情况时间长了就使勘察设计企业沉淀了一批低技能、低学历、低素质的冗余人员。这就产生了人力资源“逆淘汰”现象：优秀的人才被现行的薪酬体系“淘汰”，大量的低端和“劣质”人力资源被“优选”。长此以往，使公司的人才结构、人员结构会越来越不合理，削弱公司的长期竞争力。

       （2）生产部门的“承包制”和分配的强产值导向弱化公司的整体竞争力。生产部门的不同形式的“承包制”简化了公司的管理，但导致公司对生产部门的控制力减弱。这种“承包制”，无论以什么形式，都不恰当地将“设计所”置于与公司对等又对立的“利益体”地位，导致“所”与公司的离心倾向。这种模式是公司长期发展、内部资源整合、凝聚力提升的“毒药”。生产部门和生产部门负责人的纯产值导向导致经营的短期化，设计人员的纯产值导向会引起会设计人员的收入出现“倒挂”：基层人员收入高于骨干人员。这些都对公司的长期竞争力提升不利。

       （3）经营者薪酬与所长（或中层）薪酬挂钩影响公司的整体经营。从广义说，薪酬包含了按劳分配和按股分红等收入之和。由于勘察设计单位的非资本经营和“人合”的特点，在没有解决经营者相对稳定性的情况下，经营者所持股份的分红收益（二次分配）具有不确定性和不可预见性，这时按劳分配（一次分配）部分是主要的可预见收入，对经营者的行为有很大的导向作用。由于历史因素，许多勘察设计企业的院长、总经理，其奖金收入与所长的平均奖金收入挂钩，一般为所长平均奖金的收入1.1-1.5倍左右。我们认为勘察设计企业经营者的价值被严重低估了（设置“天花板”总不是积极的方式，也是传统勘察设计企业缺乏进取精神的原因之一），这种分配模式会导致两大后果：默认所长的收入刚性增长（只有所长收入提升，院长或总经理的收入才能相应提升），使公司利益和股东利益无法保证；使经营者守成多于创新，降低经营者的经营积极性和新业务开拓的积极性。

      对策：

       （1）彻底摈弃“承包制”模式和“承包”概念。这种模式不管通过何种方式的完善或改良，都无济于事。“承包制”使生产部门负责人“老板化”，纯粹以产值考核使负责人不关心对公司和股东的利润贡献。设计企业可以在对所核定分配总额的前提下，对负责人实施以利润提成奖励的薪酬制度，防止生产部门负责人“老板化”，同时可以避免所长与公司就工资奖金的提成比例进行讨价还价，最终使生产部门负责人与公司的利益一致化。

       （2）薪酬分配市场化。以市场为参照，理顺行政后勤人员、技术人员、部门负责人、经营以及经营者的薪酬，建立市场化的分配体系，拉开档次。人才是设计企业的重要资源与重要财富，建立以人的能力和贡献为导向的薪酬分配模式，确保对骨干人才激励，克服人力资源的“逆淘汰”现象；企业经营者是市场中的稀缺资源，对整个企业经营有极大的影响，这种重要性、稀缺性和价值性必须得到充分体现。

       （3）提升固定分配比例。目前许多勘察设计企业骨干员工总体收入较高，但固定分配比例极低，一般不高于总收入的20%，有的只占百分之几。尽管降低固定分配比例，表面上看降低了公司的风险，但是设计企业总体薪酬水平由于市场下滑而大幅度降低的可能并不大，因此完全有提高固定分配比例又不增加公司经营风险的空间。通过适当提升固定薪酬比例，降低薪酬与产值的挂钩强度，能提升骨干员工安全感、满意度和公司的凝聚力，对公司的长期发展是有利的。当然，提高固定部分的分配比例，需要以强化岗位职责管理和绩效考核为基础。

       （4）建立绩效薪酬由产值考核为主向产值、部门职责和人员岗位职责并重考核的方向转变。通过这个转变，解决设计人员的收入出现“倒挂”、非产值工作难落实的现象，也有利于促进设计人员提高设计质量、对业主的服务以及解决部门间的协作等问题。

       （5）建立经营者薪酬与公司整体经营状况挂钩机制。经营者和所长（或中层）是两种完全不同的岗位，具有完全不同的职责，没有可比性，应该切断经营者薪酬与所长薪酬的比例关系，将经营者薪酬与公司整体经营状况挂钩，使经营者更加关注公司的整体经营状况。为促使经营将自身利益与公司长期发展更紧密地结合，可以探索给经营者期股、期权等激励方式。这种方式，也是改制后股权向经营者适当集中的补救办法之一。对于全体股东，这种办法也是可以接受的。

       【结束语】

       行业的结构性改变，给勘察设计企业带来了极大的挑战，勘察设计企业传统的特点，不能成为自身固步自封的理由。如果以不变应万变，不对行业的固有思维作彻底的反思和扬弃，不吸收新鲜的思维，不创新，不创造生气和活力，勘察设计企业就不会又大的格局。勘察设计行业处于快速转型的阶段，每个企业都需要进行变革。在开放的市场环境下，企业的经营者需要有大的视野。

（作者：华锐管理咨询有限公司 李宏凯）