在近些年为设计企业的管理咨询服务过程中，华锐观察到，设计企业越来越重视“管理”。作为管理体系中的重要一环，人力资源管理机制的变革与优化也更加为“人本型”的设计企业所重视，但在人力资源管理机制的转型过程中，设计企业遇到的种种困境，华锐在多年的咨询服务过程中深有感触。

       总结来看，华锐认为当前设计企业人力资源管理转型的困境主要表现在：

       （1） 从理念层面看：人力资源管理理念认识不到位

       计划经济时期的“人事管理”理念在各种体制的设计企业中均存在或多或少的烙印，人力资源工作常常简化为工资计发、职称管理、人事档案管理、打卡考勤等简单的人事工作。

       近些年，随着行业的改革、企业的机制和制度调整，尽管众多设计企业的市场化、企业化意识逐步提高，人力资源管理理念也在一些设计企业中逐渐显现，一些企业也进行了有益的探索，取得了一定的成果，但许多设计企业对人力资源管理的认识和重视还存在不足。

       （2） 从资源配置层面看：专业化的人力资源管理人才缺乏

        “人本型”的设计企业对人力资源管理的需求是不言而喻的，要实现人力资源管理的转型，设计企业当前需要实现的是“专业的人做专业的事”，即招聘专业的人力资源管理人员。但当前一些设计企业受观念和现实的约束，从事人事工作的人员往往非管理专业出身，人员的专业化程度明显欠缺。

       （3） 从体系构建层面看：人力资源管理体系不完善

       第一，人力资源管理体系本身完善度欠缺。如：人力资源规划缺失；考核代替绩效管理，绩效管理被简化为“一张表”的时点性打分；薪酬分配体系不完善、关键管理岗位人员薪酬设计考虑不周全、薪酬发放不合理、设计人员产值奖金分配问题多等薪酬管理问题突出；系统的技术培训体系未建立，设计人员技术能力和技术水平的提升还只能依赖传统的“传帮带”；员工职业晋升通路单一，缺乏系统性、全面性的晋升通路的构建。

       第二，人力资源管理体系各模块之间不匹配、相冲突。比如组织体系与绩效考核之间存在不匹配：部门职能规范了办公室的人力资源管理职能，在绩效考核指标设置中却仅考核办公室日常行政后勤事务的完成情况，结果必然导致了办公室人力资源管理职能形同虚设。再比如薪酬管理与绩效管理相冲突的典型现象：所长的一系列绩效考核指标的设置，意图明显，旨在加强其管理工作，提升设计所的管理水平；但在对所长的薪酬设计上，意图同样明显，引导其个人做项目做产值，两者的“意图”冲突，导向不一。

       实现设计企业的人力资源管理的转型，是一项系统化的工程，需要管理理念的转型、需要适量资源的配置、需要机制与制度的系统化建设。

       1、 转变人力资源管理理念

       设计企业需有意识地提升人力资源管理在设计企业经营管理层面的重要性，需要将人力资源管理逐步上升至企业的战略高度去统筹、去思考，需要建立与企业战略相适应的人力资源管理体系。人力资源管理的各项活动，特别是关键性的人力资源规划、薪酬管理、绩效管理等，需以战略为牵引，通过对关系战略实施的关键成功因素的梳理，引导产生相应行为，继而实现与战略相匹配，为战略目标的实现提供支持。

       2、 配置专业化人员

       将专业化的人员配置到位，是开启人力资源管理新局面的重要一步。专业化的人力资源管理人员应具有管理专业的学历背景（人力资源管理或企业管理学历背景）、有大中型企业的人力资源从业经验。

       3、 建立适合设计行业特性、设计企业特点的人力资源管理体系

       从体系层面而言，人力资源管理体系由人力资源规划、招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理六大模块构成（如下图示）。

图一.人力资源管理体系图

       设计行业和设计企业有其特殊性，同时企业管理机制与制度是一个系统工程，需要各个管理体系内部、体系之间的相互联动与协调。因而，对于设计企业，在人力资源管理体系构建过程中，需要充分考虑行业特性、企业特性、人员特性，需要兼顾内外系统的合理与匹配。

一方面，设计企业的人力结构、人员特点、运营流程与其他行业的企业差异较大，不应简单照搬照抄、参照其他行业企业的管理方式，否则会因“水土不服”而效果大打折扣。

另一方面，人力资源管理机制与制度需要兼顾设计企业各类人员，特别是关键岗位人员需求的多样性。人力资源管理是通过充分调动人力资源的积极性、发挥其潜能、提升其绩效来实现企业战略目标的，在构建和实施人力资源管理体系的过程中，应充分考虑不同性质岗位、不同年龄结构、不同能力层次的人员的需求多样性。

（作者：华锐管理咨询有限公司）