这些年，华锐管理咨询有限公司在为不同的设计院（公司）的咨询服务过程中，发现尽管单位不同，但在薪酬上却有一些共性问题，现予以简单总结，同时，也对薪酬的优化提出了建议。

      一、薪酬设计中问题

      1、年薪制是否是合适的薪酬模式

      有的设计院（公司），想尝试实施年薪制。年薪制实施的前提是企业的绩效管理水平比较高、员工的整体素质不错、职责清晰，同时市场业务饱满，即基于满足企业内部条件和外部的市场条件，年薪制才有坚实的基础，否则会有“大锅饭”之嫌。从员工的角度，采用这种薪酬模式，一部分员工会满意，但是对一些业绩易衡量的员工，这种模式不一定会满意，反而可能挫伤其积极性，甚至使一些人“变懒”。目前国内设计企业，能全员实行年薪制的条件普遍不太具备，只多也只是高层实行年薪制。

      2、薪酬构成设计简单

      一般来说，企业中的付酬因素分为三类，即岗位因素、能力因素和绩效因素。岗位因素主要评价每个岗位所承担责任大小及在公司中价值的大小，它是确定岗位薪酬的基础；知识能力因素主要是评价企业中每个员工身上承载的知识和能力的大小，以及这些能力对企业发展战略的重要性，它是确定能力薪酬的基础；绩效因素主要是评价员工为企业工作，做出了多少业绩，以及这些业绩对企业发展的重要性，它是确定绩效薪酬的基础。

      从上述角度说，一些单位的薪酬构成设计简单，没有考虑薪酬与公司规模、所的规模、个人岗位职责、个人能力、公司绩效、个人绩效等的关联，没有体现出薪酬的引导性，员工不知道通过哪些途径获取更高的薪酬，因此该薪酬模式对员工的激励作用就较弱。

      3、薪酬设计的精细化程度不够

      一些设计企业，设计人员的奖金分配看起来明确，其实却是模糊的，设计人员不清楚自己完成一个项目能得到多少产值或奖金，尽管单位年底可能也会给一个产值总额或奖金总额，但是设计人员仍不知道总额是怎样计算出来的。随着单规模的扩大，人员的增多以及员工来源多元化，员工越来越理性化，单位也应从感性、模糊的管理向规范化、精细化化的管理方向转变。对知识型员工来说，往往不满足于给一个薪酬的大致额度的概念，而希望单位让其看到清晰的计算与结果。否则，其积极性会受到挫伤。

      4、不能因 “为岗付酬”而抹杀“为产值付酬”

      对一些中小型设计院（公司），领导一般希望一些岗位的员工既承担岗位职责（管理职责），也尽量从事一些“产值性”的工作，但是，从薪酬上，只是设置一个岗位薪酬，“产值性”工作的付出却被抹杀了。真正要实现让一些骨干既承担岗位职责（管理职责），也尽量从事一些“产值性”的工作，在薪酬设计时应考虑到员工角色和身份的多样性，不能只是简单框定一个薪酬总额，否则就较难促使其同时从事一些“产值性工作”。

      5、所长的薪酬设置问题

      不同的设计所，其人数、完成产值规模、所长承揽业务额、成本管理能力等方面存在差异，因而不同所的所长若设置单一的薪酬额度，将抹杀其差异性，不利于调动其积极性。

      6、行政管理人员薪酬设置方法不合理

      行政管理人员只对自己的岗位职责负责，只要尽职履行岗位职责，就应该获得市场水平的薪酬，这类人员与对产值和利润承担责任的经营层、所长等岗位人员不同，因此这两类人员的薪酬的确定方式也应不同，在薪酬设计时应该减少行政人员与与经营层和生产管理类人员之间薪酬的过分密切的关联。

      7、薪酬设置静态化、刚性

      一些设计院（公司）的薪酬体系，是静态化的，缺乏弹性，在设计制度上看不出随着公司规模扩大、所的规模扩大，各类人员薪酬的变化，也看不出薪酬的其他上升路径，员工不知道如何通过努力提升薪酬，薪酬对绩效的推动效果就大大降低。

      8、岗位序列划分不清晰，导致薪酬设计模式粗放

      对设计院（公司）来说，不同层级的岗位，对公司承担的职责大小完全不同，不同岗位序列的员工，其岗位的职责特点是完全不同的。从层级来说，应区分经营层、中层和员工层，从序列来说，要区分生产管理类、经营类、项目管理类、技术管理类、方案创作类、职能管理类、设计类、行政后勤类等。而对不同层级和不同序列的员工，需要采用个性化的薪酬模式，以使薪酬能反映其绩效，从而使薪酬起到最大的激励作用。

      二、薪酬优化的对策

      总体来说，基于对设计企业的研究和对行业的判断，华锐认为薪酬的可行的优化方向为：

      1、对经营层和所长等，应建立产值规模和利润总量双重业绩导向的薪酬模式。薪酬设计要达到驱动相关人员推动公司的收入规模和利润总额的目的。即从公司层面，驱动高层追求更大的产值规模和利润规模，从“所”层面，驱动所长追求本部门承揽更多的业务、完成更大的设计产值，同时实现最大的效益。

      2、建立以岗位价值为导向、岗位薪酬为基础、绩效为依据的薪酬体系。岗位薪酬的大小由该岗位的管理责任、对知识、能力等素质的要求和该岗位在公司内部运营过程中的实际贡献决定，绩效薪酬以其实际对公司的贡献为依据。

      3、建立“模块化计薪”的薪酬体系。中小型设计企业，从高层到中低层，往往是“一人多”岗各类人员，既从事管理工作，也从事一些产值性的工作，薪酬设计时，既不能以“管理性”薪酬掩盖“产值性”薪酬，也不能以“产值性”薪酬掩盖“管理性”薪酬，应该体现“管理职责导向和个人产值导向并重”原则，以使各级人员发挥最大的效能。

      4、适当扩大不同层级、不同岗位人员之间的薪酬差距，体现责任、贡献和利益匹配的原则。从华锐对许多设计院薪酬现状的考察来看，大多数设计院薪酬平均化倾向重。因此，适当拉大薪酬差距是合理的。

      5、确定合理的薪酬水平。不同岗位、不同层级的薪酬水平确定，应根据三个方面确定：（1）公司具有合理的利润；（2）工资总额占收入总额的比例；（3）区域内同行薪酬状况。应该说目前全国的设计院和设计公司，按照正常经营和收费情况，其合理的利润水平和工资总额占收入总额的比例这两个数据基本是差不多的，上下浮动基本在5个点左右。这个大前提明确，结合区域内同行薪酬状况，再考虑内部薪酬的公平性，薪酬体系基本就可以设计出来。

      6、好的薪酬制度，应辅之以好的绩效衡量和考核机制，才能真正体现员工的价值、贡献和能力，因此也要建立起完善的绩效评价体系。

（作者：华锐管理咨询有限公司）