【前言】我们正处在经济形态急剧变化的时代，未来充满不确定性，环境变动惊人。在这种环境下，如何依据企业自身的背景和特点，选择合适的经营方式？怎样适应不断变化的经营环境，使企业获得持续的竞争优势而不断发展？这是许多企业面临的战略问题。公司基于对建设行业环境和勘察设计企业特点的理解以及对自身的认识，从企业持续发展的需要出发，开始了多元化发展的实践和探索之路。

       该集团是一家以建设行业为发展平台、以工程设计为主业、以技术和管理优势为支撑，为固定资产投资活动提供全过程服务的区域性、集团型企业。前有着二十八年的发展历程，1999年底产权制度改革的完成，使企业有了发展的强大内在动力机制。基于企业可持续发展的需求，公司通过对发展战略和核心竞争力的梳理，逐步进行了从单一业务向相关业务多元化、从地方型企业向区域型企业的转型。在2005年修订的新一轮发展战略中，集团明确了设计咨询、工程施工、投资置业“一主两翼”的发展思路，在做大做强设计咨询的同时，积极推进工程总承包、项目代建制和房地产的发展，走出了一条多元化发展之路。

       通过多元化经营的发展，实现了“两个突破”：突破了从单一业务向相关业务多元化的发展，突破了从地方企业向区域型企业的转变。公司近几年取得了较大的发展，员工由1999年改制时的120人，增加到目前的680余人，其中注册建筑师、注册结构工程师等各类注册师130余人，高级职称200余人；资产由99年的300万元，扩大到目前的4亿多；设计咨询主业收入，由99年的1008万增长到2004年的1.4亿。通过多元化的发展，拓展了服务领域和范围，提升了集团的实力和抗风险能力。

        一、多元化经营的实践

       对一个原来业务单一、位于地级行政区域的企业如何发展，是摆在公司领导面前迫切需要研究解决的问题。在发展中我们深刻地认识到，单一的设计咨询业务和市场的区域性，其生存空间越来越小，要使改制后的公司获得长足发展，必须突破传统的设计企业局限于单一业务和单一市场区域的思维定势，进行多元化和跨区域发展。

        1、构筑建设工程全过程服务的产业链，提高企业竞争力

       考虑到同一地区单一专业市场容量有限，自一九九六年起，公司以“一业为主，两头延伸”的思路，致力于从提供单一设计服务，向为工程建设提供全过程服务的转变。公司本部作为母公司向子公司参股控股，形成以资产为纽带的集团公司。公司以建设事业一体化为发展平台，按照专业化分工和内部市场化协作进行了重组和延伸，对资源进行重组整合，实现资源共享、优势互补，走以工程设计为核心、建设事业一体化经营的发展道路。业务范围涉及前期服务、项目策划、造价咨询、勘察、设计、监理、施工等领域。截止目前，公司已拥有近三十多家参控股公司，形成了从项目决策-勘察设计-施工准备-施工-竣工验收全过程的纵向服务链，建设工程全过程服务的产业链初步形成。

       公司在自身技术、资本和人才等实力不断增长的基础上，成立了直属的总承包部，并在2004年成立了代建部，积极推进工程总承包和项目代建制业务。目前，公司通过项目总包、工程总承包方面的尝试，锻炼了人才，积累了项目管理的有益经验，为进一步的发展打下了坚实的基础。

        2、走综合发展之路，突破单一业务格局

       建筑设计是公司的传统主业，随着竞争的激烈和建设行业的发展，在其他设计领域又存在着较大的市场机遇。面对这种情况，公司认为建筑设计是核心和生存发展根本，应做强建筑设计品牌，另一方面应抓住机遇，进入相关设计领域，拓宽设计领域，做大做强设计品牌。

       基于以上考虑，公司确立了“设计业务综合性”的思路，走综合院的发展方向，以有利于公司做规模，抢占市场。在这个思路指导下，公司参与改制重组或投资设立了相关领域的五家公司，从而进入了交通、电力、规划、市政等领域，使集团在设计领域成为以专业化为基础的综合型设计公司。

        3、实施“走出去”战略，谋求共同发展

       单一区域很难满足公司的发展需要，公司要进一步发展，必须跨区域发展，打造区域竞争优势。公司按照“做强本地，开拓省内，走向全国”市场经营方针，积极实施“走出去”的市场经营战略，通过加强对外地市场的研究和介入，以及在当地寻求合作伙伴、参股成建制的设计院、成立独立的分公司等形式，拓展区域市场。

       按照以上思路，公司参与重组了一些异地的设计单位。通过嫁接体制、管理、技术和品牌，与这两家公司进行了重组。通过这些公司的组建，有效地拓展了区域市场。

       公司“走出去”战略的实施，也是公司企业文化的输出和整合过程。公司基于自身的发展历程和对勘察设计行业特点的理解，一直将人本经营作为企业重要战略实施内容，坚持“以人为本”的理念，将“共同的企业，共同的事业”作为公司的核心价值观。“共同的企业，共同的事业”价值观充分考虑了技术密集型企业人才为最主要的生产要素以及设计单位人本经营的特征。在对子公司的整合中，采取由母公司法人（集团公司）和子公司自然人股东共同出资，自然人股东实施经营层和骨干持大股、动态持股等方式。通过构筑多元产权结构，建立有效的公司治理机制，将子公司组建成由集团法人、子公司经营层、技术和管理骨干共同创建、共同经营、共担风险、共享利益的“利益共同体”和“责任共同体”，谋求共同发展。

        二、多元化发展的认识和体会

       多元化并不是一个企业发展中孤立和单纯的环节，多元化经营与发展战略、产权结构、组织形态和经营形态等是互为关联的，它需要有公司的发展战略、产权结构、组织形态和经营形态等的协同演进和调整相配合。多元化经营离不开人本经营和资本经营的结合；要发挥多元化经营的协同效应和资源共享，必须对组织结构作相应的调整；同时，多元化发展，需要多元的产权结构相配套。

        1、以市场为导向的多元化经营是大中型设计咨询企业的战略选择

       大中型工程咨询企业发展到一定阶段，走多元化经营，是一种可行的战略选择。实施多元化经营，至少可以带来以下好处：

       首先，使企业的技术、人才、品牌和管理资源能够得到最大限度的使用。传统勘察设计单位只从行业角度优化了资源，没有从社会角度优化资源，不符合市场经济规律要求。通过多元化经营，能使一部分优势资源得到较充分的运用，同时，通过经营协作和市场信息资源整合，使企业获取更大的收益，实现1+1≥2的共享增值效应；

       其次，不同变化周期的业务组合，能够克服单一业务的专业化经营产生的风险，降低企业总的风险水平；

       最后，能增强公司的竞争力。多元化经营使设计咨询企业的产业延伸到多个领域，不同的领域使企业发展出不同的竞争能力，从而提升公司的整体实力。     

       在中国的市场经济环境下，在企业实际运行中很难选择某一单一模式。多元化经营是一把“双刃剑”，要求企业有较强的把握能力，不同的企业必须根据自身的特点制订符合自身要求的发展战略，以指导公司的多元化发展，同时，必须构筑与多元化发展相适应的核心竞争力。

        2、克服单纯的人本经营，走人本经营和资本经营相结合之路

       设计咨询行业是技术密集型行业，设计咨询企业最关键的生产要素是人才而不是资本。因此设计咨询企业的经营本质上是人本经营。但是单纯的人本经营，企业的经营规模和发展速度都受到制约。大中型设计咨询企业在发展过程中，克服单纯的人本经营方式，走人本经营和资本经营相结合之路，是企业迅速扩大企业规模和快速发展的有效方式。

       设计咨询企业对资本的需求并不大，但是发展到一定阶段，都有品牌、技术、管理等方面提升的需求，以及企业区域互补、体制互补等方面的需求。设计咨询单位可通过对外投资，以资本为载体，以产权为纽带建立起与相关企业的合作关系，实现品牌、技术、管理以及市场等要素的互补效应，通过投资推动产业链内的一体化和综合性经营。目前，公司以对外投资形式参股了多家企业，实现公司的跨地域经营。公司的跨地域经营及建设事业一体化服务链的延伸为集团内部专业协作、产业协作及市场信息的共享打下了良好的组织基础。

        3、改变单一的组织结构形态，走联盟型或集团化发展之路

       在企业组织形态上，设计咨询企业正由单个企业主体单打独斗向多层次、多方位、多企业组成战略联盟或组建企业集团参与市场竞争的形式转变。市场竞争不一定你死我活，一个企业的成功并不一定是其他企业的失败为代价。市场是一种竞争和合作的混合体，通过战略创新，常常可以取得“多赢”的结果。传统勘察设计企业一般处于较窄行业领域以及有很强的区域性，企业之间在所处领域、区域、人才、技术、体制、管理、资本等方面有较强的互补性，这种互补性是企业之间战略联盟和合作的强有力基础。所以企业之间不仅仅是竞争对手，更是合作伙伴。

       4、构筑多元化的产权结构，推进公司的多元化发展

       多元化发展，必然带来利益主体的多元化。多元的利益主体需要以多元化的产权结构来配套和适应。通过多元化的产权结构，最终解决两个问题：一是企业发展问题，二是企业的有效治理结构和机制问题。企业发展到一定阶段，在产权结构上，由一元化产权结构走向多元化产权结构，是必然的趋势。

       基于以上认识，公司通过构筑不同的“利益共同体”和“责任共同体”来实现产权的多元化。为了与母子公司的组织构架和母子公司的功能定位相适应，集团在子公司中建立了以集团法人和子公司经营层、骨干为主的自然人为主体的股东结构，在股权比例上，集团法人持大股，子公司经营层和骨干控股的股权结构。通过这样的股东结构和股权结构安排，有效地建立了母子公司之间的公司治理机制，解决了子公司经营层的激励和企业的发展问题。母子公司通过资本、人力资源、技术、品牌、文化和信息等纽带在统一的集团平台上实现资源共享、优势互补，取得协同发展。

       一般认为，“全国有”的一元化产权结构有很大缺陷，我们认为全自然人股东的纯民营也有其不足之处。随着公司的不断壮大，为谋求更大的发展，公司在集团层面的产权制度上将进行持续改革，其中之一是向外部战略投资者开放股权，逐步引进战略投资伙伴，实现集团层面的产权多元化。尽管公司有较大的资本储备，不缺资金，有较高的利润率和股东投资收益率，引进战略投资伙伴在短期内会降低投资收益率。但是，从集团的长远和持续发展角度来看，改变原来的全自然人股东结构和内部人控制的状况（许多设计单位改制时采用这种方式，但随着企业的发展有它的局限性）是必须的。这一方面可以改善公司治理结构，建立更有效现代企业制度，另一方面，引进实力更强的战略投资伙伴可以使公司有更宽的战略视野，同时也带来更强的品牌、技术和管理等优势资源。 

        三、结  语

       该公司的多元化，本质上还是主营业务产业链内延伸和拓展，是相关多元化。通过多元化经营，使我们实现规模从小到大、实力从弱到强的转变，也使我们从一个地方型企业发展成为一个区域型并进一步向全国性企业发展。为了支持集团多元化经营的发展，在发展战略、组织结构、管理制度、公司治理结构以及人才结构等方面不断地进行完善和调整，同时不断强化集团的核心竞争力，以获得持续竞争优势，推动公司的持续发展。

       企业发展有不同的背景，有不同的路径，无论是采取多元化的扩展，还是专业化的收缩，每个企业必须探寻符合自身特点的发展之路。多元化经营能使企业扩大规模，提高效益，但由于战线拉长、经营领域扩展，也可能增加经营风险。所以一个企业是否多元化、如何多元化，都必须根据行业特点、时机的把握，依据企业自身的发展定位、技术和资本的实力、人才状况等而定，并与产权变革、体制创新和制度创新密切相关。

（作者：华锐管理咨询有限公司）