关于建筑设计企业组织结构调整，业界一直在摸索中发展，不断地创新，新的组织结构模式也在不断涌现。继传统的综合设计院综合所、专业所管理模式之后，单专业事务所、设计分院、专家工作室等新的组织结构模式也不断地出现。最近CCDI“事业部”+“区域公司”组织结构管理模式也引起了建筑设计业界广泛关注，有些设计企业准备积极效仿。

         对于组织结构模式问题的研究，建筑设计企业的领导普遍比较重视，一直在探讨哪种管理模式更科学、更先进、更适应市场经济的发展要求。笔者认为，在市场经济条件下，建筑设计企业组织结构模式的调整是被动的，是企业随着外部市场需求变化要求，不断地对人力资源组合形式和管理方式进行合理的调整，其核心是实现企业自身效率和效益的提高，在市场竞争中形成比较优势。同时，企业组织结构的具体模式应该适应企业自身的特点，要满足企业发展战略的需要。下面笔者对几种组织结构模式的特点进行分析研究，供有关方面参考。

         综合设计院综合所组织结构模式

         综合设计院综合所组织结构模式强调了行政管理权力、市场经营权力横向设置，经济(成本、利润、效益)核算中,责、权、利关系下移，项目运作和人力资源管理单元到所，突出了市场、效率和效益。综合所作为经营单元直接进入市场，使企业变得与市场接触点多，具有贴近市场、了解市场、赢利点多的优势；企业纵向管理层次少，项目运作横向部门交叉少，减少了扯皮，管理效率高且成本低．同时，责、权、利关系明确，综合所是成本、利润和效益核算中心与个人利益挂钩，能够激发基层设计和管理人员积极性。存在的问题是企业人力资源按所分割，形不成企业人才规模和整体优势；管理体制突出了市场和效益，因此，研发积极性不强，投入少，不容易形成品牌产品，影响长期企业无形资产的建立：各综合所功能雷同，形不成专业特色，同时由于经济利益原因，各所之间容易形成过度竞争，很难合作，失去了整体优势。

         综合设计院专业所组织结构模式

         综合设计院专业所组织结构模式突出了行政管理权力、市场经营权力纵向设置，经济核算中心和责、权、利关系集中到院，项目运作和人力资源管理分开，突出了项目组织矩阵式管理和人力资源优化配置。按项目配置最合适的人力资源，保证了设计质量和水平，能够出精品，容易形成品牌，提升了企业核心竞争能力：市场经营和设计理论、技术研发协调发展，保障企业发展后劲统一市场经营和管理，减少内部摩擦和过度竞争，形成集体竞争能力。存在问题是市场接触点少，纵向管理层次多，效率较低和与基层设计和管理人员个人利益联系不直接，积极性不强等问题。

         CCDI组织结构模式

         笔者认为，CCDI“事业部”+“区域公司”组织结构模式是在综合设计院综合所组织结构模式和专业所组织结构模式的基础上，考虑到CCDI自身特点和发展需要的一种创新尝试，是自身发展需要的产物。具体分析，有如下的特点。

         1．组织结构模式坚持了人力资源优化配置和工程项目矩阵式管理的理念，努力创造企业品牌产品。这一理念对以智力服务为特点的建筑设计企业是非常重要的。没有人力资源的优化配置，就没有品牌，没有品牌，就没有市场和企业的发展。

         2．在矩阵式管理的基础上，考虑到市场上对某类建筑需求的稳定性和企业在市场已经形成的品牌效应，最大限度地利用品牌优势，进一步按建筑项目类别或相对独立的行业组成矩阵单元(即事业部)。同时，将专业化的人力资源相对稳定，形成品牌优势和规模优势，提高了市场竞争能力和占有率。如体育事业部、公建事业部等。

         3．将事业部设定为市场经营和经济核算中心，使其直接进入市场，责、权、利下放，在保障人力资源优化配置的前提下，提高了设计人员积极性和管理效率，降低了成本。这种改造兼顾了综合所突出市场和管理，以及专业所突出项目矩阵式管理和人员优化配置的优点。

         4应市场跨行业发展趋势要求，建立了面对市场相对独立行业的事业部(如轨道交通事业部、环境与能源事业部等)，满足企业确定的“提供智力服务的现代化设计企业”的发展战略要求，解决了现代化设计服务过程中，行业与行业之间知识相互交叉与渗透越来越紧密的问题，使之协调发展，提供相关知识保障。同时有效挖掘人力资源潜力．扩大了服务领域，减少市场需求周期变化对企业效益的影响。        

         5顺应建筑设计服务区域{tSH国际化的发展趋势．建立相对独立的区域公司，是专业事业部的“点”与区域公司市场的“面”结合的有效方式。没有“点”企业就没有亮点，没有“面”，就没有点的发展。区域公司了解地方文化和市场，既是独立的建筑产品设计者，同时，也是专业事业部的服务窗口和技术设计人员蓄水池，很好的解决了建筑理念设计资源和建筑设计技术资源，以及市场和人员成本的关系，即相分离又合作，有效利用了人力资源，降低了成本。

         同时这种模式也存在一些不足，需要企业在发展中不断完善。例如突出了行政管理权力、市场经营权力横向设置和经济核算与责、权、利关系下移，导致内部各管理单元管理职能部分重叠，造成管理成本提高和管理人员浪费．同时，强调市场和效益，长而久之，各事业部之间，事业部与区域公司之间可能存在人才、市场等方面的不良竞争，形成内部资源消耗，发挥不出整体优势．由于事业部项目类别过于单一和专门化，长期以往，导致设计人员综合设计和项目服务能力降低，很难适应市场变化对设计人员提出的提供工程建设全过程智力服务的要求。最突出的问题是市场需求变化对事业部发展的影响，一旦某类建筑工程需求进入萧条期，该类型事业部将难以生存和发展，必须做出相应的调整和改造。

         笔者认为，任何组织结构模式都是企业根据自身发展需要，对市场需求变化做出的在人力资源组合和管理方式方面的反应，目的是减少企业成本．提高管理效率，获得更大经济效益。不同企业有不同的发展目标，因此，组织结构模式对于不同企业来说也应该是不同的，具体选择哪种方式，需要企业认真研究。没有固定最好的，只有最适合的。