在工程勘察设计行业加快转型和市场快速深化的背景下，越来越多的设计院认识到了项目管理的重要意义，如何将核算单位分到项目，实行工作与效益挂钩，明确项目组织过程中的责权利，引进竞争机制充分调动广大职工的积极性，如何构建企业级的项目管理体系？这些成为很多企业关注的热点。那么，设计院企业如何构建企业级项目管理体系呢？ 　　

         需明确三大导向 　　

         在工程勘察设计行业加快转型和市场快速深化的背景下，设计院的组织管理与经营生产体系越来越无法支撑业务发展的需要，主要体现在：一是组织上多存在“以包代管”的模式，各个业务单元(所或室)之间缺乏交易机制；二是各业务单元之间资源浪费，甚至存在不良竞争；三是各业务单元之间较难实现资源共享与生产协作；四是院层面缺乏项目运行的有效监控，存在较大的风险；五是对外部的分支机构缺乏统筹管理。 　　

         在新的发展背景与竞争环境下，设计院需要加快构建以资源协同整合、整体效能发挥为核心的项目管理能力，以实现经营资源的协同整合，提高经营投入的产出比，实现企业整体利益最大化。  　　

         设计院构建企业级的项目管理体系首先要明确三大导向：  　　

         一是坚持战略导向。项目管理体系必须以设计院的战略目标与定位为前提，不同的战略思路决定了不同的项目管理体系。比如区域化和全国化、专业化和综合化、规模化和聚焦化等，其对应的项目管理体系、项目管理理念肯定是有差异的。  　　

         二是立足企业层面。项目管理体系不可能独立于设计院企业管理的其他体系而存在，项目组织与企业组织、项目文化与企业文化、项目人力资源与企业人力资源之间必须进行集成管理。

         三是重视系统推进。项目管理体系的水平直接决定设计院企业运营的效率，其建设过程不可能一蹴而就，需要从架构、机制、流程、工具、文化、平台等多方面协同推进。

         需构建三个层面的管理体系

         设计院企业需要基于自身的战略目标、战略实施体系、战略保障体系构建三个层面的完善的企业级项目管理体系，包括导入性的项目管理规范系统、支撑性的项目管理平台系统、基础性的项目管理环境系统。

         一是导入性的项目管理规范系统。导入性的项目管理规范系统是管理好项目所必需的一系列管理流程、方法、工具的集合。其中，项目组织管理层级、项目生命期管理、项目要素管理是从三个维度将项目管理规范结构化、系统化，并在此基础上清晰界定不同的管理层级在不同的项目阶段需要在不同的要素管理中承担的任务和活动。而项目管理层次则是从不同角度规范了项目中“做什么、谁来做、怎么做、为什么做、什么时间做”的问题。　　

         二是支撑性的项目管理平台系统。支撑性的项目管理平台系统是项目管理的“脊柱”，包括工时管理、资源配置、分级管理系统。工时管理是在成本、效率、质量等之间，通过项目人员有效的工作时间管理，合理配置项目的工时投入，使项目创造更大的利润。分级管理是根据规模、难度、复杂程度、类型等因素对项目进行分类管理，有利于协调合适的资源开展项目运行。资源配置系统是在项目分级确定的基础上，协调资源在各项目上的分配与调剂，打破各个生产所各自为中心的局面，精细化、协同化地使用项目资源。

         三是基础性的项目管理环境系统。项目管理环境系统由组织、文化、激励、业绩、信息四个方面组成，需要与设计院的管理基础进行集成，是项目管理与流程集成的关键基础。项目管理系统中要重点建设PMO(项目管理办公室)，发挥PMO在项目管理体系建设中的核心作用。激励系统和业绩管理系统则重点构建项目、项目经理、项目人员三者相互制衡的激励与考核体系。

         需从六个阶段着手

         设计院构建企业级项目管理体系不可能一蹴而就，需要结合自身管理基础和业务需要循序渐进，一般需要从六个阶段着手。

         一是共识与树立目标。对设计院现行的项目运作现状进行系统梳理，对存在的显性和隐性的问题进行深入分析。这是构建项目管理体系的前提，如果没有对问题进行客观理性的认识和共识就仓促推进，很难达到预期目标。然后结合企业自身业务特点、组织条件以及人力资源，确定企业级项目管理体系建设的方向以及每个阶段希望达成的目标，并在中高层达成共识，使员工对体系的前景充满信心。

         二是搭建项目组织管理框架。一方面要建立公司层面推进项目管理体系建设以及负责项目管理的组织机构；另一方面可能需要对现有的生产组织模型进行调整，尤其是以综合所形态存在的组织结构，要淡化综合所的横向管理，而强化项目的纵向管理。

         三是建设运作程序与核心机制。梳理统一项目运作程序；要逐步导入工时管理系统，统一项目的分配、激励和评价机制；建立项目分级、资源配置等影响项目正常运行的核心机制；逐步建立项目管理的其他制度，以保障项目的顺畅运行。

         四是加快建设项目经理队伍。建立项目负责人或项目经理的激励机制、任职条件等，鼓励更多的人员往项目经理转型；重视和强化项目管理能力的培训，提高项目经理的管理水平。

         五是逐步建设项目文化。设计院建立企业级项目管理体系需要改变以往重设计轻管理、重单干轻协作的氛围，项目文化建设需要贯穿项目管理体系的全过程，采取制度政策、文化活动、评选选拔等策略多维度地开展。

         六是适时建设项目信息系统。项目信息系统的建立需要依据设计院已有的管理机制、规范、工具和知识数据，根据多家设计院项目管理信息系统的建设经验，系统建设的最佳时机是在项目管理体系较为规范的阶段进行建设，过早引入信息系统，反而会增大体系建设的难度。

         需理清七方面思路

         根据笔者开展设计院项目管理体系咨询的经验总结，设计院构建企业级项目管理体系需要理清以下几个方面的思路：

         一是组织架构和权责体系是设计院建立企业级项目管理重要的前提。要根据设计院企业项目管理层级，以运行程序为主线，以矩阵化管理为核心，界定项目管理的核心部门PMO以及项目运行的各个阶段不同角色的工作边界和职责范围。

         二是要注重WBS、工时工作以及管理规程的设计。WBS分解是制定项目计划、成本和进度监控、项目绩效、挣值管理的前提；工时则是积累项目管理梳理、开展资源有效配置的基础；而项目管理规范文件是项目运行程序、权责、规则的重要载体，可以秉承先粗后细、先局部再整体、先试行再修正的策略逐步设计。

         三是项目分配和评价机制是影响项目管理体系能否顺利推进的重要因素。从业内企业的操作经验来看，项目分配可以采取虚拟产值法也可以采取工时定额法；项目的绩效考核评价体系重点是要明确项目的绩效标准和运行目标。　

         四是生产人员的薪酬考评机制也需要相应的调整。尤其对项目管理岗位要体现出管理价值，要与项目整体效益挂钩；而对项目人员的考核不能单一考虑产值，还需与项目的绩效目标结合。

         五是项目经理是项目管理体系建设的关键主体。项目经理队伍的培养需要树立清晰的能力提升导向，开展项目经理分级，并确定任职条件，尤其要注重对项目经理开展项目管理能力的培训。

         六是项目管理信息系统要随机导入。项目管理信息系统有利于提高项目运行、管理、决策的效率，但最好在运行机制相对规范的阶段导入。

         七是项目文化建设是建立企业级项目管理体系不可忽视的工作：通过打造统一的项目文化，可以有效改变以往“以包代管”模式下文化分散问题。