设计师是用年薪制好还是提成制好，一直以来都是具有较大的争论；而一个有趣却有令人深思的现象是，外企（尤其是方案型公司），普遍使用年薪制；而国内设计企业，不管国有大院还是民营设计公司，大部分采用提成制。那么，年薪制和提成制的实质是什么，为什么外企和国内企业设计企业的选择会有这么大差异呢？

        设计公司的所谓年薪制，大致定义是，设计师的年收入相对固定，明确。年薪制的假设前提是，作为设计公司核心资源的设计师，以及附属在设计师身上的能力，本身是有价值的，企业使用设计师，实际是在使用设计师的能力，为能力买单。年薪制下，能力越强，年薪越高。

        设计公司的所谓提成制，大致是说，设计师的收入是根据其完成的工作量（通常的表现形式是产值）按一定比例计算而来。提成制的假设前提是，人只有通过劳动才能产生价值，付出才有回报，按劳（按结果）分配是基本原则。提成制下，工作量越多，收入越高，反之，则没有或少有回报。

        前已述及，大部分国内设计公司采用年薪制，除了相应的管理能力、职业化程度较外企低这两个因素外，我认为还有以下三个“错位”因素：

       一是，认识错位，即依然把设计师当作“劳力”而不是“脑力”来看待，对设计师的能力以及能力的价值没有足够的尊重和认可。设计师是智力工作者，智力产出必须依赖于专业技能作为先决条件，如果没有意识到设计师的能力所隐含的巨大价值，依然还通过管“手”的方式管“脑”，把设计师当画图匠看，显然是及其不可取的。

        二是，方法错位，即本希望创造按劳取酬的薪酬公平性，却使用了不合适的方法。传统劳动密集型行业，计件、计量的方式简单、直接、高效，因此可直接反映绩效结果，但有个基本前提：结果可计量、过程可重复；而在设计行业，过程和结果均难以有效管理和度量，甚至可能还不需要计量，而且“劳”本身包含的因素很多，因此，产值提成，看似体现了多劳多得的公平性，实则潜藏着伤害创造活力的副作用：比如，谁还愿意去做那些没有产值收入的创意、研发、知识总结等工作呢？

        三是，责任错位，即陷入“管理即绩效，绩效即量化”的思维误区，试图通过简单的、量化的绩效模式一劳永逸地解决薪酬分配、甚至企业管理的全部问题，而忽略了推进企业成长的其他责任。设计公司的核心竞争力来自于资源、流程、价值观，创造开放式的文化、激发员工无穷尽的创造活力是每个设计公司管理者最主要的管理责任，在这个意义上，如果不能从文化、价值观层面有所突破，那么，任何薪酬制度都无法深层次解决员工内心深处的动力问题。

        当然，这里并不是彻底否定提成制：年薪制也好、提成制也罢，都是薪酬工具，都有其使用的条件和范围，同时需要结合企业发展阶段适当平衡，更重要的是，我们需要认识到任何工具的选择，都需要回到最原始的目的和根源，正所谓，不忘初心，方得始终