目前设计企业在绩效管理方面存在的问题：考核方式的选择没有考虑岗位特点：经营层、技术管理层、生产部门负责人、职能管理人员、设计人员等不同岗位，其特点不一样，考核方式也应不一样。其存在问题的主要表现如下：

       一是部门职责和岗位职责不清，导致无法考核。

       二是设计人员收入单纯与产值挂钩，忽视技术水平、设计质量等综合指标考核，导致生产技术人员重产值、轻质量，重个人、轻协作。

       三是设计人员的项目考核办法不健全。设计人员围绕项目开展工作，更多是以某个项目组成员的身份参与到项目工作当中去。因此，对设计人员应该建立以项目为核心的项目考核体系，可以围绕项目从项目进度、质量控制、服务提供、技术创新以及在项目过程中的协作性等几个维度对设计人员进行考核。

       四是不注重对日常工作的考核。许多设计企业的日常运行靠惯性在推动，没有建立起有效日常工作推进考核机制。

       五是年度经营管理绩效计划只有财务目标，职能部门的非财务性年度工作计划和目标没有体现到年度绩效考核中。公司的经营绩效计划应该包括财务指标、客户与市场指标、内部运营管理指标等方面。而目前的经营绩效计划是以财务指标为主，如产值指标、回款率，缺少管理类的指标，特别是职能部门缺乏具体的年度工作计划和目标。

       六是考核方式过于复杂，导致考核成本高，牵涉精力大。

       七是考核操作性不强，评分方式不明确，导致考核评价缺乏标准。

       八是考核关系的选择不合理。一般来说，上级对下级进行考核是最有效和容易被考核者接受的一种考核关系。而对公司经营层和部分中层人员，由公司各部门负责人、骨干以上所有员工进行考核，由于相互牵制，不利于上级对下级部门和员工的管理。

       设计企业的绩效管理实施包括制定绩效目标、确定绩效标准、实施绩效考核、实施绩效面谈、制定绩效改进计划、实施绩效改进指导等6 个阶段。

       一、制定绩效目标

       制定科学、合理的绩效目标是落实考核工作的一个最为重要的环节。设计企业制定绩效目标时主要采用三种方法：内部历史数据法、外部竞争数据法、假设求证法，当然在使用这三种方法的同时, 还需考虑其他几个因素。（一）内部历史数据法。内部历史数据法就是根据历史的数据来判断今年或者是这一次的标准应该是多少，即根据以前的数据来判断现在应该具有的数据。这种方法常用于强调比例值且内部可控程度较高的项目，如：产品准时交付率、工艺资料准确率等。 （二）外部竞争数据法。外部竞争数据法常用于强调因市场竞争的需要而本公司相对薄弱的项目，如：生产周期。对于受外部竞争影响较大且公司又相对薄弱的项目指标而言，历史数据具有一定的参考作用，但实际上由于竞争的需要，历史数据所起的作用微乎其微，有时甚至起到反作用。比如：营运成本节约率去年是2%，但是由于竞争的需要，今年可能要上升为10%。（三）假设—求证法。假设求证法，指历史上没有这类数据，或以前没有做过考核，很难立刻得出这个数据来，这时就可以采用这种方法。如每月设备停机影响产值等以前没有考核和统计过数据的指标。

       二、确定绩效标准

       绩效考核标准主要说明按什么尺度进行评价，设计企业制定评分标准主要采用3 种方法。

       （一）经验增减法。经验增减法是比较容易使用的一种方法。按照考核目标规定，如果达成目标则得满分；如果完成的结果低于目标要求，则按每降低多少扣得分多少来计分，反之也成立。如采购材料准时到位率，达成目标值95% 得满分，每降低1% 扣2 分，每提升1% 加1 分。

       （二）间歇增减法。间歇增减法的特点是在一个绩效范围内得分相同。比如销售目标达成率， 90%--95% 得分满分；达成率95%--100% 加10 分。

       （三）扣分制。这是比较简单又比较常用的方法，它通常有两种情况：1 、允许在规定的目标内不扣分，超出则扣分，比如工作中允许的出差错次数，在4 次以内就不扣，每超出一次扣3 分；2 、不允许发生一次，发生时就扣分，比如批量产品质量事故。

       三、实施绩效考核

       （一）绩效考核数据提供。为了更好解决绩效考核数据提供方面的问题，公司现作如下规范：1 、绩效考核的数据的提供，原则上不能由本部门提供，如果没有办法必须由本部门提供，该数据必须要有相关部门的确认核实和领导的签核。2、检查收集的绩效考核数据，各部门的统计的口径、标准、方法以及数据来源等须保持一致。3、所有提供的考核数据都必须经提供部门负责人审核，部门负责人对考核数据的准确性和及时性负责。对于延误提供的和数据有误的部门，分别按5 分/ 天和10 分/ 处扣除其部门负责人的个人考核得分，个别没有考核的部门负责人，扣除其部门考核得分。

       （二）绩效考核具体评估工作1 、所有绩效考核数据提供到人力资源中心以后，人力资源中心根据需要发放至各部门负责人处，同时对各部门的绩效指标达成进行评价，根据考核得分确定各部门等级然后发至各对应部门。2、各部门负责人根据人力资源部下发的考核数据对下属进行考核评价工作，确定其考核成绩，并按成绩进行排名。3、各部门负责人根据部门考核的等级结合部门内部人员排名确定部门内部人员考核等级分布。4、人力资源中心对各部门内部人员考核最终成绩分布进行核查，及时纠正不符合要求的部门。

       （三）绩效考核申诉公平、公正、公开是绩效管理最高原则。公司绩效考核过程本着透明原则，考评结果与本人直接见面，必须让被考核人签字确认，要坚决杜绝“黑箱操作”，特开通申诉渠道进行防范。

       四、开展绩效面谈

       绩效面谈是指考核人与被考核人之间共同针对绩效考评结果所作的面对面的沟通与交流。有效的绩效改善面谈具体包括六个步骤：

       第一步：以坦诚、友善的态度提出问题。在一个相对友好的氛围内清楚明确地提出问题，不要绕太多的弯子。同时在提出问题时，要本着对事不对人以解决问题为目的的态度。

       第二步：请被考核人协助提供解决办法。在面谈时要以诚恳的态度请被考核人协助提供解决问题的办法，而不是被迫帮助被考核人寻找解决问题的对策。

       第三步：讨论问题产生的原因。双方应认真地共同寻找问题产生的各种原因。

       第四步：找出合适的解决办法，并记录。在找到问题的原因之后，就需要寻找解决问题的对策，对于有非本岗位或本部门所控的因素，应提出相关改进建议，部门负责人帮助协调。

       第五步：双方决定采取的具体行动。在寻找到合适的解决办法之后，就需要安排具体的行动计划。

       第六步：确定再次讨论的日期。在面谈之后，双方应该商定再次讨论的日期，以便保证改进计划的实施和及时修正。公司一直以来很多部门负责人甚至包括下属不愿意进行绩效面谈，导致绩效面谈流于形式，为改变现状，现强制推行绩效面谈，将绩效面谈纳入到各岗位的考核内容，作为特别扣分项，对没有按要求开展绩效面谈者进行扣除5 / 人分处理。

       五、制定绩效改进计划

       绩效改进与提升是绩效管理目的所在,当被考核者的工作绩效未达到最低要求，或者工作绩效明显下降时，绩效改进计划就格外重要。每个被考核岗位对于未达成指标都须根据绩效面谈的达成的共识制定具体详细的改进计划，并将绩效改进计划纳入到岗位考核内容，作为特别扣分项，对没有按要求编制绩效改进计划者进行扣除10 分/ 项处理。

       六、将绩效改进执行和指导落地

       制定了绩效改进计划后，最重要的是将计划落到实处，因此，各部门负责人应随时追踪计划的实施情况。如果被考核人在计划实施过程中遇到了障碍，各部门负责人应及时给予支持和帮助，必要时,可以和被考核人对计划进行调整。将绩效改进计划落实也纳入到岗位考核内容，作为特别扣分项，对没有按绩效改进计划落实或者遇到障碍不及时纠正调整计划而置之不理者进行扣除10 分/ 项处理。

       七、结语

       综上所述，抓好上述六个方面的工作，是落实全方位绩效管理的基本步骤。同时，在实际工作中，还应该针对设计企业的工作特点，积极探索落实绩效管理工作的新方法、新举措，从而促进企业健康有序发展。