管理之道
0 引言
设计管理在工程项目的管理中占据着非常重要的位置， 好的设计管理将会对工程的进度、质量、成本等目标产生有利的推动作用。建筑设计院的主要工作是对工程进行设计与规划，而且面对的不只是单一的工程， 所以， 在日常管理工作中引入多项目设计管理对于建筑设计院来说意义重大，势在必行。
1 设计院多项目设计管理的突出问题
建筑设计院的工作由于其性质， 使得预估工作量很难进行且效果不好，所以， 对于要同时进行的多项目设计管理， 其计划制定尤为困难。而项目的计划及进度管理是设计管理工作的首要工作， 也是最为关键的一步， 精确的规划各设计项目的计划工期对后续工作的进展至关重要。在进行项目设计前要充分做好设计进度计划，使得后续工作有章可循。计划能否最终被落实归结于它的可执行性， 一个具有良好可执行性的计划需要尽量准确的工时预估，所以，前期的充分准备、团队领导的专业程度(包括充分了解各项工作、各模块的工作量，对团队成员工作情况的掌握度等)影响着计划进度的制定与效率。
建筑设计院的管理结构多为矩阵式的管理结构， 加之多项目的同时进行，在设计管理的过程中就很容易出现资源利用不平衡的问题， 从而引起冲突的发生， 资源利用的冲突问题是设计院多项目管理中最重要的问题， 解决了多项目管理中的冲突管理问题，就能对多项目进行顺利的管理。所以在项目计划的制定过程中就要充分考虑项目合作团队整体与个人的因素、设计成果与客户满意度等因素，避免临时变更，减少冲突的发生。设计团队可以通过集体讨论，利用多项目综合管理中的资源平衡技术，确定资源分配情况，从而提高资源的利用率， 保证在规定工期内完成设计任务的目的。
设计项目的计划关系着项目发展过程中的方方面面，一旦制定了项目的计划，就要把计划落实到具体的工作中，严把执行关，尽量确保各项工作按照计划有条不紊的实施，一旦发现偏差就要及时调整， 避免随意的变更。随意的变更只会导致恶性循环，资源需求量增多、成本增加、工期延后等这些问题都会造成项目的失败。
由此得出， 设计院多项目设计管理中主要解决的问题：第一是项目进度计划的合理制定，第二是资源冲突的有效平衡管理，第三是变更管理。
2 多项目设计进度管理
根据前文所述， 多项目设计管理首先应该解决的是进度管理的问题，本文将依据如图1 所示流程图展开多项目设计的进度管理。
工作结构分解是设计工作的基础环节， 制定合理的项目计划首先要把设计工作的各个环节进行科学的分解，确定项目范围、各项子工作及其之间的相互联系，后序的计划制定要在工作结构分解的基础上进行。
2.1 多项目设计活动间的先后次序分析
对设计活动进行工作分解后就会形成一份详细的项目活动清单， 它详细列出了开展各设计项目所需要的活动内容，而项目活动先后次序分析就是以这份清单为基础， 通过分析清单中各项活动的性质及其相互关系， 合理的制定出项目各项活动的先后顺序。科学合理的先后次序关系是制定项目时间计划必不可少的一步，它是计划进度是否科学有效的有力保证。
一般来说， 项目活动的先后次序的分析方法有很多种， 我们现在最常用的包括前导图法、箭线图法或者网络模板法来描述项目活动的先后次序， 以此为依托来安排各项活动的位置， 前导图法和箭线图法的网络逻辑图如图2 和图3 所示。这些方法并不是凭空产生， 而是通过依据前期各个阶段的输出文件来进行，包括WBS 阶段产生的项目活动清单列表及其相关支持文件，通过充分调查和分析获得的影响设计项目的客观约束条件和设计项目产品说明书，根据工程经验与相关理论获得的项目活动间的相互依存关系等。
在各种前期文件的支持下，通过分析方法，能够输出一系列的有关设计项目先后次序的文件，包括项目计划网络图、项目活动更新清单等。随着设计项目管理工作的不断进行与深入，项目活动清单也在不断的更新， 以补充和加强前期完成的清单文件。
2.2 多项目设计中活动进度时间估算
多项目活动进度时间估算是对项目活动清单表中列出的各项设计工作所需工时以及总工期的预估，预估包括两方面的估算工作，所需具体时间的计算和项目活动发生概率的定量估算。通常，项目时间的估算问题一般不需人工手算，只需确定出各项进度计划参数， 利用计划管理软件将这些参数输入就能很快得到结果。这些参数主要是在充分考虑各项时间参数的基础上做出， 前面各项设计管理工作得出的活动更新清单、实际项目活动所需资源的分配、外在的客观环境约束等各种更新及历史信息为这些时间参数的确定提供了充分的依据，在这些依据的支撑下，利用专家评价法、类比估算法、根据工作量估算等方法对工期做出较为准确的估算。
进度时间估算的输出结果有设计活动各项目所需时间、总项目的估算工期、支持工期估算的相关文件和项目活动更新清单。其中支持文件是有关项目工期估算的依据及其相关的说明文件；项目活动更新清单是如前文所述的不断完善和深入的清单文件，随着项目的开展， 就需要把粗糙的项目工作分解结构和项目活动清单不断地细化，改善其中的缺陷，弥补不足，通过不断的修订，得到一份更新的清单文件。
2.3 多项目设计进度的计划文件
设计项目进度计划文件是通过分析前面各个阶段的输出文件， 包括项目活动的分解结构、设计项目的先后次序、各项设计工作的时间预估、项目所需资源及其分配情况和最为主要的活动更新清单，对项目的进度计划进行安排， 从而编制出一份具有实际指导意义的计划文件。
项目进度计划文件对后续工作的实施具有决定性的指导意义，所以要依据此前开展的设计管理工作中生成的各种文件和其他相关计划管理工作所生成的文件来编制，以形成一份详细且准确的指导文件。项目计划网络图能够全面细致地表达设计各项目的活动信息，为进度计划文件提供了丰富的产品说明，前面各项工作的输出结果包括进度时间的估算、工期进度表、客观约束条件等也是进度计划文件编制的有力依据，此外，相关的支持细节例如项目资源需求数量与质量、假设前提条件、风险管理计划等都提供了必需信息。
项目进度计划文件的编制不是一蹴而就的，它需要反复不断地进行试算、修改和完善才能达到指导标准，计划文件的内容包括项目各个阶段的定义、开始与结束日期、设计项目方案的实施阶段划分以及具体才实施措施。进度计划文件由各种各样的文件组成， 有项目工期计划书、进度管理计划、更新的资源需求与分配管理及其相关的依据等，这些计划文件并不是单独存在的，它们与设计项目的其他专项计划、总的集成计划相互影响， 共同发生作用。目前最常用的项目工期计划进度安排方法有横道图法、模拟法和网络计划法等。
2.4 多项目设计管理中计划的过程控制
多项目设计管理计划过程控制是依据项目进度、绩效报告、变更请求、进度管理规划这四个方面，通过事前、事中、事后控制对设计项目实施的影响因素、具体的实施情况进行跟踪、度量和控制，对实施过程中出现的偏差和变更及时进行纠偏处理，严格控制设计项目的进程，以确保项目按照计划有条不紊的进行。过程控制是一个动态的循环过程， 它需要不断把项目目前的实施情况与项目进度计划中要求的情况进行比较和分析，找出项目实施的偏差，并及时确定出纠偏措施，同时要依具体情况更新原计划，如此循环往复，直至项目按照正常发展最后完成，其控制过程如图4 所示。在这一阶段， 设计项目管理人员会输出一系列的控制管理文件， 包括更新的项目工期计划文件、纠偏措施、相关经验教训、项目实施改进方法等，也为后续的工作提供了依据。
3 多项目设计冲突管理
在多项目设计管理工作中，多项目管理最重要的是资源分配冲突的解决，只有合理的调配资源，有效地解决冲突，才能发挥现有资源的最大潜力。
3.1 多项目设计冲突管理问题
在设计院中，项目的设计工作往往贯穿于工程建设的全过程，目前，由于建筑设计院矩阵型组织管理方式，使得以下这几个方面常常会产生
冲突：
1) 一个项目经理同时担任多个项目的负责人，造成项目经理工作效率低下产生的冲突。
2)面对多个项目团队，项目经理与职能经理所担任职责存在高度重复的问题，导致管理混乱化、复杂化， 从而引起项目经理与职能经理之间的矛盾冲突。
3)不同项目间资源共享，容易产生资源分配管理的冲突。
只有在实践中全面分析冲突矛盾方， 针对这三方面的冲突提出应对措施，才能积极推进设计院多项目的管理，促进目标的实现。
3.2 冲突产生原因分析
3.2.1 项目经理与职能经理之间的冲突
设计院多采用矩阵型组织结构设置管理部门，纵向的职能部门和横向的项目部门，每个部门都会有相应的职能经理或者项目经理，当接到一项新任务时， 项目经理和职能经理会共同协商成立一个项目小组， 相应的人员和资源配置也会重新调整， 由项目经理和职能经理共同来管理新组成的项目团队， 多头领导现象的各种问题就会产生，由于双方立场不同，人员管理重心不同、对资源的控制程度不同、资源配置原则不同等都会引起双方在领导方式上的差异，从而引起冲突。
3.2.2 资源分配的冲突问题
矩阵型的组织结构导致项目资源包括人力、资金、时间等来源于各个部门，多项目的同时进行又会使资源流向各个部门， 项目间的资源存在既共享又竞争的关系， 所以， 多项目设计管理还要加强资源的配置， 这会关系到项目的进度、质量和成本目标的实现。相对来说，资源是有价的同时又是有限的， 其稀缺性是导致资源分配产生冲突的重要原因， 所以， 资源只有被充分而且有效的利用才会创造最大的价值。但是通常情况下，多项目同时进行时，设计院对时间、人力等的要求相对较高，为了保证本项目的效率， 项目经理会尽可能的储备足够多的资源以防万一， 这样会导致资源被多余占用， 而其他项目出现资源缺乏现象， 这种优秀人才资源不被充分利用的现场比比皆是。
3.2.3 发现问题不及时、解决问题低效率
多项目设计管理中， 一个项目经理可能会同时负责多个项目，而每个项目都会在实施过程中包含一些不确定性， 其复杂程度和管理要求又不尽相同，而项目经理的精力是有限的，所以，在出现问题的时候由于精力分散而不能及时发现，就会导致解决问题的效率低下。
3.3 多项目设计冲突解决方法
3.3.1 解决项目经理与职能经理之间的冲突
1) 要明确项目经理和职能经理的权利范围，只有将项目经理和职能经理的责任及权利范围充分界定清楚，才能避免不必要的冲突产生；
2)有效的沟通，要根本解决双方之间的冲突，项目经理及职能经理应该站在同一立场对待问题，协调一致，处理好长期目标和短期目标的关系。
3.3.2 解决多项目间资源分配冲突的方法多项目管理情况下，首先要根据项目的重要程度和工期长短，给各个项目分配优先级，在项目的实施过程中，也根据项目的实际情况来不
断调整其优先级，以降低成本和冲突。分配优先级解决的是内部资源问题，随着项目规模的不断扩大，人力和财力等资源需求远远超过内部供应，所以，适当的借用外部资源也可以解决冲突的发生。
3.3.3 解决低效率处理问题的方法
建筑设计院尤其是大型的设计院， 项目经理通常要面对工艺复杂且投资大的项目，同时，管理这些项目导致发现问题不及时的情况在现实生活中经常发生。各种管理信息系统在各个领域都迅速发展，项目经理可以利用一些相关的管理信息系统来处理项目中的各类资源， 根据收集的相关资源信息， 项目经理可以利用这些管理系统进行资源调配、费用估算，进行复杂的时间调度，并且进行风险分析，从而有效地解决项目问题。
4 多项目设计变更管理
设计变更是工程变更的一部分， 它是指设计单位根据工程实施的具体情况对原施工图纸进行的规划设计工作，通过实际工程的不断反馈，对设计内容进行修改、完善和优化，以达到实际工程与设计图纸相吻合，因此，加强设计变更的管理，对于确保工程质量、控制工程工期和质量是至关重要的。其变更流程如图5 所示。
4.1 多项目设计变更产生的原因
4.1.1 设计本身存在的问题
在项目逐步开发的过程中， 其影响因素并不是确定不变的，由于风险的存在，客观环境和项目内部条件都会发生不确定性变化，这些变化继而引起了设计的变更。除了客观环境， 一些人为主观因素例如设计人员由于工作经验不足， 工作内容理解不充分或工作态度不端正等也都会引起设计变更。
4.1.2 市政配套设施的要求
项目产品的功能主要表现为服务性， 为解决人们的日常生活而服务，其附带的配套设施必然也会涉及与人们生活息息相关的电力、给排水、通信、交通、环保等。因此，项目还要受到市政部门的管辖与约束。在快速发展的社会经济大背景下， 项目需要面对的外部环境越来越多变，设计标准和市政要求的提高和细化对项目也提出了很大的要求， 项目需要及时应对这些变化， 做出调整，这样必然会引起设计变更。
4.1.3 项目计划与决策的调整
设计院一般只注重设计图的问题， 不会细致深入的考虑技术发展问题，如果投资方在投资初期没有对项目发展计划与目标做出清晰和完善的战略目标， 就会导致后期设计的经常性变化，造成设计缺陷与变更。
4.1.4 施工技术的要求
项目发展初期施工设计图和施工实际情况会相差很多，因为在实际项目管理方面存在着很多的不确定性和资源限制， 例如现场客观条件的限制，项目经理管理经验不足，施工队专业技术水平有限，施工机械设备的缺陷或缺乏，这些都会使得项目本身无法达到设计要求，此时，设计方就要根据实际情况做出修改，以适应现场的变化。
4.2 多项目设计变更的管理方法
4.2.1 技术管理方法
项目在开发建设的过程中， 面临着千变万化的市场环境，受到诸多不确定因素的制约，所以，在项目设计前期，对市场进行充分的调研，做好相关技术准备是完全有必要的，除了要面对项目自身的市场， 与之相配套的市政设施也要受市政管理部门的制约，所以，设计院也要通过开发商与市政部门进行相关方面的沟通与协调， 做好设计与市政配套的技术协调；在充分考虑了上述这些宏观技术经济指标外， 多项目设计还要重视技术的可实现性，做到设计方案与初步设计相平衡，避免后期技术实现时造成不必要的设计变更，此外，还要强设计流程管理，通过监督手段来减少设计变更。
4.2.2 信息管理方法
信息管理方法的应用优点之一在于其传递信息的快捷性，设计变更发生的时间段不同，对项目造成的影响大小也不同，可以通过建立信息平台，制定和完善专业设计沟通协调机制，加强内部信息的沟通， 把设计变更的时间尽量控制在项目初期，减少其对项目目标的影响。
4.2.3 合同管理方法
合同是项目整个实施过程中的核心主线，项目要按照合同的规定来展开，所以，在合同订立之初，严格加强合同条款的订立，充分考虑设计变更的各种事项并订立相关的处理条款，并且向项目管理人员进行详细交底，可以减少设计变更的发生。
5 结语
本文通过应用项目管理的基本理论探讨了设计院多项目设计的管理，设计院多项目设计的管理目标就是充分利用企业现有资源，同时，为多个顾客提供符合合同要求的满意的设计文件和技术服务，所以要达到多项目设计管理的目标，必须对现有资源进行仔细的规划，本文抓住3 个关键的管理点，利用先进的项目管理思想对设计的进度、资源冲突和变更管理进行了科学规划和系统分析， 设计院在今后的发展中要充分利用计算机进行多项目设计管理，以有效推动设计院实行科学的多项目设计管理的目标。
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