人是规划设计院最重要的资源，是影响规划设计院竞争能力和决定规划设计院持续发展的关键因素之一，研究规划设计院的人力资源管理有利于规划设计院发展目标的实现。规划设计院要想持续稳步发展，就必须有效地吸引，使用和管理人才。然而，许多国内设计院人力管理实务中存在人力资源管理制度不健全，绩效考核制度流于形式，激励效果不明显，员工系统培训匮乏，高级人才流失等现象。

       一、规划设计院人力资源管理面临的问题

       （一）人力资源管理制度不健全

       目前规划设计院人事管理部门基本上建立了一定的人力资源管理制度，但是有些核心的制度还是不健全或者欠缺。如有些设计院没有建立薪酬制度，这项工作的缺失就造成了设计院无法很好的激励设计院的员工。另一方面，虽然有些设计院建立了人力资源管理方面的制度，但是制度的刚性太强或者制度的适用性太差，导致不能很好的调动员工的工作热情和工作积极性。

       （二）绩效考核制度流于形式

       在实务中，很多单位还是有绩效考核制度的，但是绩效考核工作却流于形式，不能对工作业绩进行适时和正确的评价。很多设计院绩效考核仅仅是每年年底的一张考评表和年底的民主投票评议来决定绩效的高低。这种方式的考评无法表现员工每个时间段的具体工作以及工作表现，无法区分员工绩效的优劣，且这种考核方式并不及时与员工进行反馈沟通。

       （三）激励效果不明显

       企业给职工的工资不应该是一成不变的，而应该逐年有所变化。同一职位都有上限下限的浮动工资。刚进入同一职位的人，无论能力怎样，都处于下限工资水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之则小。愈往上，则升幅愈大。达到上限则须要晋升才可能调资，这就不断地激励雇员向价值高的职位挑战。在职工工资类别等级上，国有企业与之多有相似之处。但在职工调资上，却缺乏激励性。只要企业有效益，职工干好干坏都能升资；对职工的业绩考评，则更是情高于法，激励作用荡然无存。

       （四）员工系统培训匮乏

       目前大多数设计院仅实施一些党务、国家政策以及内容较窄的业务培训，但相应的专业系统技术培训开展的较少，不能系统的对员工进行培训的结果是员工的综合素质能力较低。甚至有些员工只是运用学校所学的专业知识或者个人的自学，吃老本，应付工作，无法学习最新的设计理念，更谈不上掌握最新的设计技术和设计技巧以及应对综合的业务。这种现象长期下去就会造成整个设计院缺乏技术优势，缺乏综合素质的人才，难以应付综合的业务，无法在市场中获得竞争优势。

       （五）高级人才流失

       高级人才是那些能提升企业核心竞争力有直接或重要作用的员工。在激烈的市场环境下，设计院作为弱势单位存在花了很多钱、物、时间培养了人才，但有点成绩就跳了，院投入的大量培养经费白花了，出现难以留住高级人才的现象，这种现象的直接结果是高级人才的流失，间接的影响设计院的竞争力，甚至影响设计院的生存和发展。据调研，某一设计院在2004年转制前没有员工离开，但设计院改制后，短短几个月就走掉了4 名具有高级职称的业务骨干。他们转向了具有高额报酬的私营企业或者自己开公司等。

       二、规划设计院人力资源管理面临的问题的应对策略

       基于规划设计院人力资源管理面临人力资源管理制度不健全，绩效考核制度流于形式，激励效果不明显员工培训匮乏和高级人才流失的问题，可以在以下几方面做文章，以此加强其人力资源管理，提高人力资源管理水平。

       （一）健全各种人力资源制度

       设计院应该健全各种人力资源管理制度，涵盖岗位管理制度，绩效管理制度、薪酬管理制度、培养升迁制度等。在岗位管理制度中可以明确岗位的设置、岗位职责权限及岗位任职要求，用制度授权和制度约束权限的方法来进行岗位管理。通过绩效管理制度和薪酬管理制度向员工传达企业的目标，通过薪酬来激励员工，使每个员工按照相应的制度工作，按照业绩来分配，多劳多得，少劳少得，使考核、奖惩、激励真正落到实处。通过培养升迁制度，可以明确获得培养机会的条件以及获得升迁的条件，让有志员工有目标，有奔头，有机会。

       （二）实施360 度考核机制

       由于绩效考核结果与员工的薪酬、培训机会、选拔任用、未来升迁等密切密相关，仅凭人力资源管理部门考核很难做到公允。这就要求绩效考核需要所有部门重视并配合参与。一般设计院的绩效考核应以人力资源部为主导。设计院可以采用360度绩效考核法对员工进行客观公正的评价。360 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。实施360 度考核机制后，人力资源部们可以从众多的信息渠通搜集信息，从而可以全面、客观、公正的给员工予以评价和支付对价的报酬，避免了平均主义，进而充分发挥员工的积极性。

       （三）建立灵活的分配激励制度

       设计院应该高度重视新设计薪酬体系，将激励制度和绩效制度等加入薪酬体系，使薪酬更能够引入内部竞争机制，从而提高员工的积极性，达到提升企业绩效，促进企业发展的目的。设计院可以根据效率优先，兼顾公平的分配原则，根据个人能力和工作绩效的不同，合理拉开工资报酬的差距，打破平均主义，激发员工的积极性和主动性。可以根据个人能力和工作绩效的不同，合理适当拉开内部员工工资报酬的差距，激发员工工作的积极性和主动性。

       （四）重视人才的综合培养

       众所周知，知识是不断更新的，建筑设计专业的知识和设计理念也不例外，需要不断的学习和培训才能做到专业胜任，跟上时代的步伐。在日常人力资源管理中，设计院要有意识的增加培训机会和培训场次，有意识的对员工进行综合培训，使员工掌握从项目可研、初步设计的各个方面，融汇建筑设计的各个专业进行综合培训，使员工不断开阔视野，更新知识，提高技能，紧跟技术发展潮流，提高知识创新能力和综合素质能力。

       （五）创新高级人才用人机制

       要改变规划设计院现有的、单一的、固定的用人方式，设计院可以实行岗位固定与岗位流动相结合，专职与兼职相结合的用人制度。鼓励设计院的人才流动，充分发挥人才市场的资源配置作用，实现人才资源配置的社会化、市场化。对于固定院内的高级人才，设计院可以给予高级人才在项目选择、团队人员配置、经费使用、奖金分配及工作安排等方面授予更多的自主权，这样可以调动激发高级人才工作的创造性、主动性，进而提升单位业绩。对于流动岗位的高级人才，设计院可以聘请高校、其他权威设计院具有相应专业资格证书，理论知识扎实和实务经验丰富的专家作为院内储备的重大项目团队成员，在承担项目时给予充分授权，并明确岗位责任，提高其士气，进而做到人为我用，人尽其能，进一步增加设计院的业绩。