伴随着房地产调控的日益常态化和市场的回落，民营建筑设计企业，特别是中小型设计公司人员和技术储备不足、内部管理混乱等问题暴露的越来越明显，“强基础”、“练内功”成为诸多民营建筑设计公司现阶段的主要任务。

       “剑走偏锋”遇瓶颈

       中小民营建筑设计企业具有哪些特点呢？从公司的发展历程来看，尽管每个企业都有自己独特的发展经历，但总体来看，中小民营建筑设计企业主要有以下两类：一类是由事业单位改制而来；另一类是纯民营建筑设计公司，由一人或几人“扯杆子拉队伍”发展壮大而来，从最初的小团队、工作室逐步发展壮大为建筑设计公司。第二类企业在发展壮大过程中，由于大多是“野路子”管理，在内部管理方面遇到的瓶颈也多。

       进一步分析我们会发现，从人员规模来看，中小民营建筑设计公司规模一般不超过300人，其中以100～200人的规模居多。此种规模一方面确保了公司的人员规模及储备能够承揽一些大型的项目，同时也确保公司有足够的人手，不至于因人员流失特别是骨干员工的流失对公司的生产经营造成重大的影响。从业务发展来看，中小民营建筑设计公司基本以所在地为主战场，业务范围基本以所在的省、市为主，外地的项目较少，没有明确的区域发展布局。从业务类型看，中小民营建筑设计公司(特别是地处二三线城市的企业)主要以施工图为主，带方案的项目相对较少，并且大部分项目以住宅类为主，公建类项目所占比例较少。

       从内部管理方面看，这是中小民营建筑设计公司最头痛的难点之一。这些企业基本属于粗线条管理，公司内部缺少合理的管理人员，“重技术轻管理”的现象较为突出。在经营机制、内部分配、技术质量把控方面的制度、流程均不完善，公司往往“人治”大于“法制”，更多的是老板的“一言堂”。由于此类企业的创始人绝大多数是技术出身，具有较为浓重的技术情节，公司的领导往往既是公司的“业务经理”又是公司的“项目经理”，同时还是公司的“行政经理”，经营、生产、行政管理一肩挑的现象较为突出，管理责任难以有效下放，结果往往是公司的一把手在拉动公司的发展，公司的生死成败全部寄托在领导一人身上。

       “练内功”需求迫切

       “没有不好的员工，只有不好的管理者”，这句话同样适用于一个企业的管理，“没有不好的企业，只有不好的企业管理者”。企业管理的好坏决定企业的成败，在外部环境风云变幻之际，只有抓好企业的内部管理，才能从根本上提升企业的抗风险能力。总体说来，中小民营建筑设计公司内部管理提升的诉求主要有以下几个方面：首先是实现公司战略的需要。为配合公司发展目标的实现，需要提升公司的内部管理水平，进而确保公司总体目标的实现。现实来讲，中小民营建筑设计企业中真正制定较为明确的发展战略并贯彻执行的可以说是凤毛麟角。其次是现实的问题逼迫企业不得不进行内部管理提升。中小民营建筑设计企业遇到的现实问题主要表现在以下几个方面：生产组织模式的改变。专业所与综合所是建筑设计企业一直徘徊的两种选择，更多的建筑设计企业选择在两者之间不断调整，希望通过这种调整来解决之前所产生并积累的问题和矛盾。人员的流失。高流动率是建筑设计公司人力资源管理上面临的最头疼的问题，入职与离职是人事部门最主要的工作。人员流失的原因多种多样，但内部管理，特别是薪酬分配、考核机制以及企业文化对员工的流动有着至关重要的影响。技术质量管理的要求。技术质量是建筑设计企业的根基，没有良好的技术质量控制手段，就像奶粉中加入了有毒成分，轻则影响公司的品牌和声誉，重则导致公司倾家荡产，甚至锒铛入狱。业务转型的需要。公司由施工图设计向方案设计转型，由设计公司向下游的项目管理延伸，由经营生产向投资型企业转型等等都会对公司的内部管理提出更高的要求。区域拓展的需求。公司对外扩张后，如果设立了外部区域分支机构，也迫切需要建立起一整套经营管理和风险控制机制。

       另外是为了企业未来能够实现良好的传承，也有一些中小建筑设计企业未雨绸缪，提前规划，对内部管理进行提升。这些企业主要有以下两种考虑：一是为了企业能够较好的传承给下一任或下一代，需要对当前的内部管理进行规范，特别是在治理结构、长期激励等方面需要进行规范和完善。二是为了实现创业者的理想，回归设计师的本质。在企业内部管理理顺后，公司领导人可以将其交由职业经理人管理，这样就可以摆脱日常事务的纠缠，安心做自己最喜欢又擅长的设计工作。

       管理提升“三步曲”

       针对中小民营建筑设计企业当前的管理现状，建议分步骤、分层次，逐步完善公司的内部管理水平，可以考虑分三阶段来逐步完善。

       阶段一：基础构建阶段(1年)。组织结构与制度体系建设是基础构建阶段的工作重点。需要思考适合公司的组织结构、明确相关权责、完善各类人员职业发展序列、思考不同发展阶段的人员规模及人员结构要求。同时，搭建好公司未来发展所需要的制度体系框架，重点完善部分核心制度，特别是薪酬分配、绩效考核制度，逐步摆脱公司的“人治”现象，让制度成为公司的第一裁判。 　阶段二：全面提升阶段(1～2年)。在全面提升阶段，需要明确公司的发展战略和发展目标，以达到统一思想、形成合力的目的。同时，需要在组织结构方面进一步完善提高，细化岗位职责和任职资格，持续推进人岗匹配。在人力资源管理方面，需要根据外部环境的变化进一步完善薪酬激励和绩效考核制度，同时细化人力资源管理的其它相关制度，构建支持企业规模化发展的现代人力资源管理体系。这个阶段的企业也需要高度重视制度和流程体系建设，通过流程进一步规范各类岗位的工作行为，提高生产经营效率。在技术质量管理方面，技术标准、技术规范、质量管理制度等方面的工作也需要企业投入专门的人力、物力来进一步完善，以在生产经营效率提升的同时确保质量和服务的稳定性。在完善内部管理的同时，企业也应该思考如何完善公司的治理结构和长期激励制度，为企业的长治久安奠定治理平台。

       阶段三：持续改进阶段。持续改进阶段是全面提升阶段的进一步提升。在持续改进阶段，需要依据外部环境以及公司内部的优劣势变化对企业的发展战略进行重新思考，对公司的组织结构进行相应的调整。在明确公司未来的发展方向并获得有效的组织支撑后，需要通过公司的企业文化建设来达到凝聚人心、鼓舞士气、统一公司价值观的作用。

       巴菲特说过：“只有当潮水褪去时，才知道谁在裸泳！”伴随着房地产调控的日益常态化和市场的回落，中小民营建筑设计企业人员和技术储备不足、内部管理混乱等问题暴露得越来越明显，为了支持企业未来的发展，“强基础”、“练内功”应成为诸多中小民营建筑设计公司现阶段的主要任务，需要企业领导高度重视并努力念好这本“管理经”。