近年在投资拉动为主的宏观经济背景下，中国建筑西南设计研究院（以下简称“中建西南院”）的发展取得了显著成绩，在过去五年时间里保持了年复增长率超40%的增速，并跃居建筑设计行业前列。

       设计主业的发展主要依靠“双轮驱动”——一手抓生产经营创造经济效益，另一手抓科技进步和设计创优提升设计效益。生产经营侧重解决当前生存和发展，技术管理侧重保障发展品质和夯实长期发展基础，两个方面都缺一不可更应相辅相成，尤其对于技术管理工作的长期性和复杂性应给予重点关注。让我们把目光聚焦在总建筑师身上（本文所指“总建筑师”是一个群体，中建西南院设一名总建筑师和若干民副总建筑师，因各院组织设计差异可能存在不同。其他专业的总工程师可参照）。总建筑师作为一个特殊群体，既代表了院里最少深厚的技术积淀、肩负引领和培养年轻设计师的责任，又因缺乏管理设计和引导，长期处于自由生长状态，很难落实相关责任权利。能否建立一套规范的可度量的绩效管理体系，来解决总建筑师管理缺位这一行业通病，既有利于落实全院的技术管理责任，又有利于提升总建筑师的个体发展，成为我们需要重视和研究的问题，也是中建西南院近年技术管理改革的重要课题。

       1、现状和挑战

       围绕总建筑师的绩效管理，从分析现状入手，主要面临以下问题和挑战：

       挑战一，技术管理和生产经营的矛盾突出。为了确保生产运营，包括总建筑师在内的技术骨干都长期从事具体项目设计生产，而全院的技术发展和技术管理责任没有系统分解落实，使得技术管理职责缺位严重。我们必须就如何统一技术管理和生产经营的矛盾做出回答。

       挑战二，高端引领能力不足。院副总建筑师一般还兼任生产所总建筑师，平时疲于应付全所各种类型的生产任务，不易凝心聚力发展专长，不易出作品出人才。同时，个人工作满意度也不高，缺乏成就感，英才容易堕落成庸才。

       挑战三，激励导向错位。总建筑师的薪酬虽然处于全院员工最高端，但因缺乏对技术管理的绩效评价，其薪酬构成以项目产值提成为主，鼓励多劳多得，没有区分简单劳动和复杂劳动，使得总建筑师们也“习惯”于从事具体设计，造成个体收入差距大且不成体系、经营和技术线的薪酬不协调等问题。

       挑战四，人才梯队建设不利。院副总建筑师兼任生产所总建筑师，有利于生产组织，但生产所一线年轻骨干的上升空间受阻，所总岗位锻炼机会少，不利于年轻骨干脱颖而出。

       挑战五，考核操作难度大且考核阻力大。不像生产经营指标，技术管理既要量更要质，考核指标很难准确化且成果滞后。总建筑师处于技术最高端，资历能力地位高，长期受追捧，不接受考核。而且，建筑师需要设计创新，强调个体活力，也很难用常规“考核”进行管理。

       挑战六，个体差异大。总建筑师的个人能力、兴趣、特长差异大，很难适用同一套体系。

       2、思考和计划

如何应对以上挑战？我们认为应该建立和完善一套可操作可度量的绩效管理体系，从组织保障、工作安排、资源配置、激励导向等方面做出系统设计。

       组织体系建设：由生产副院长分管，主要解决考核体系建设和内部、外部资源协调等问题；院总建筑师和院总工程师协助分管，主要负责审定和把握技术方向；各专业的院副总构成院技术委员会，负责制定和执行全院的技术发展和技术管理计划；日常技术管理工作依托科技发展部开展。

       工作重心转移：明确总建筑师的岗位职责应以全院的技术管理和技术发展为重，参与项目设计应有所为更应有所不为（只做重点创优项目），通过推行绩效考核改变工作导向，鼓励什么就考核什么，考核什么就奖励什么。

       考核体系设计：一方面，从分析研究全院的技术发展需求和技术管理短板入手，必须发动总建筑师主动参与开题，有的针对中长期的技术发展规划，也有的就是当年应该完成的技术管理具体动作，然后放到每年技术委员会的年初工作会上讨论形成年度工作计划。

       以上事项（目标）作为基础，构建可量化的技术管理KPI指标体系，并逐项分解。考虑共性和个性，可分设成必修项目和选秀项目。另一方面，推行重点创优项目管理，遴选项目交给总建筑师把控。

       专业化导向：鼓励和引导总建筑师从事专业化设计与研究，做专家而非杂家。

       规范薪酬体系：总建筑师的薪酬包含管理绩效和生产绩效，且管理绩效的比重逐年增加。加强总建筑师履行技术管理岗位职责的权重，降低参与具体项目的产值奖励。

       设计改革目标：从2010年开始试行，制定专业技术发展规划，逐步改善技术管理水平，争取3至5年后出成果出人才。

       3、变革和实践

       按照以上思考和计划，在院内开展总建筑师的绩效管理（其他专业总工程师的绩效管理参照执行），推进技术管理改革，主要实施了一下举措：

       ——统一思想。变革的压力来自技术发展已经滞后于生产经营和人才建设的需求，变革的最大阻力就来自总建筑师本身。必须加强与总建筑师和相关院领导沟通，以是否有利于全院技术发展和技术管理、是否有利于总建筑师个体发展、是否有利于团队培养等作为改革目标和判断标准，一起研究管理机制和办法，然后运用到实践中，再回到管理办法不断改进。

       ——岗位调整。院总不再兼所总，院总以引领全院技术发展和技术管理为重，所总以完成生产任务为重。岗位调整分批次到位。

       ——工作调整。按照技术管理KPI指标体系分解动作“一减两增”——减少总建筑师参与具体项目而以带领重点创优项目为主（重点创优项目从每年的方案评审中遴选产生10至20项并配置专项孵化经费加强过程管理）；增加总建筑师从事技术管理（质量管理、技术培训、信息化等）和技术发展（技术规划、科研、行业交流等）工作。

       ——资源配置。设科技发展部作为总建筑师工作的后台支撑，提供日常服务和管理。鼓励总建筑师成立工作室引领专业化发展，对工作室放松产值考核而以专业产品研发为主，研发纳入科研管理，每年投入科研的经费超过主营收入的2%。新设经营总监部，由院层面加强协调整合经营资源向专业化倾斜。

       ——绩效考核。主要目的是明确考核导向，逐步规范进行可度量绩效考核，同时协调经营和技术线路，有利于建立全院薪酬体系。并设立专项科研发展基金（每年约200万元）鼓励总建筑师从事技术发展工作。

       4、成果和难点

       成果和成绩：2010年我们开始制定并试行总建筑师的绩效管理办法。三年多时间里，总建筑师们主要参与全院重点创优项目，相比过去，从事一般项目的生产量逐步减少。同时，总建筑师们的关注点向加强技术管理和规划技术发展方面转化，全院的研究氛围和设计质量得到一定改观。

       总建筑师根据个人所长聚焦重点项目，确保了项目的创优孵化过程管理和完成度，逐步产生了一批较好的项目。在过去三年里取得了设计类国家奖金1项、银江1项、省部级以上奖82项和科研类中国建筑科技进步一等奖2项、四川省科技进步一等奖2项的辉煌成绩；人才建设方面三年里成功新增了12名省大师，使得省大师数量达到20名，目前正在争取申报国家大师。

       同时也面临许多难题。

       难点一，目前以生产所为主体的设计生产组织模式能够确保规模化生产效率但不利于经营、技术和人力资源整合，加大了推动总建筑师引领专业化发展的困难，但组织模式变革的难度很大。

       难点二，总建筑师个性化发展需要多路径设计，现在的绩效管理体系尚不能完全满足总建筑师多样化的理想追求。

       难点三，激励不到位的问题。总建筑师必须纳入全院薪酬体系进行管理，因体制原因，尚缺乏更有效的长期激励手段，酬报激励不到位时只能加大技术理想等非物质激励。但薪酬最终将遵循市场价值回归理论，来自市场的高度认同使得总建筑师无论当前和今后都存在激励不到位的威胁。

       回顾过去围绕“总建筑师绩效管理”的思考和实践，中建西南院的技术和人才管理经历了一次重要变革。距离改革目标尚存不小差距，现简单梳理以利不断改进。