中小设计企业是勘察设计行业里一支重要的力量。改革开放三十多年来，中小设计企业为我国勘察设计事业做出了重要的贡献。但我们也发现，随着改革开放的深入和市场环境的变化，中小设计企业的生存和发展环境面临着巨大的挑战，有些企业举步维艰。那么，中小设计企业的未来之路该怎么走呢，怎么样才能走得既好又快？

      体制变革：必须跨越的第一道门槛

     体制是制约或促进企业发展的最根本因素。体制问题一是准入问题，二是产权问题，三是股权结构问题。

     准入制度是最大的行业壁垒。现在的行业准入制度给中小企业提供了一个强大的保护伞，这也是一些中小企业缺乏改制动力的原因之一。应该说，这种保护只能维护现有设计企业的短期利益，长远来说，实质上是剥夺了企业的成长机会，有点像温水煮青蛙。一旦政策发生变化，行业重整在所难免，很多中小设计企业将直接解体。

     产权影响方面，一些没有改制的事业性质的设计企业，因为不知道未来的方向，企业收入基本上是每年分光，多数没有资金积累，风险抵抗能力极其低下。这给企业的生存和发展埋下了隐患。市场发生变化时，人才将会大量流失。

     另外，对设计企业来说，股权的配置和结构也是重要的影响因素。企业股权向国有倾斜、向经营层、骨干或普通员工的配置比重差异，直接导致了企业的决策效率和对各个不同层面激励效能的不同。企业必须根据自身的不同发展阶段和具体经营现状作出合理安排。

      市场定位：找准最适合自己的位置

      准确的市场定位是企业生存和发展的前提。传统的事业体制和计划模式对中小设计企业影响深远。很多设计企业目前还处于在资质范围内“无所不做”的状态。问其为什么不能做得更专注一点，他们会告诉你：我们还不能做到“挑项目”的阶段，只有什么都做，才能维持经营。国内外许多成功的中小设计企业的发展经历显示，他们在市场定位上具有三个特点：专注化、特色化和本地化。

     所谓专注化，是指业务领域的相对集中或聚焦。由于人员、资金、信息等方面的局限，中小设计企业很难像大企业那样全线铺开，聚焦能更有效地整合资源，形成局部竞争优势，更利于企业的长期生存和发展。对中小企业来说，专注化更意味着应避开与大型设计机构的正面竞争，寻找市场空档。
     所谓特色化，即根据企业自身的人才、技术和服务专长，针对特定项目类型和客户群体，提供差异化的服务。比如可以在旧城改造、文化遗址、乡村建筑、山地民居、甚至场馆入口和特定构筑物设计方面寻找适合自己发展的业务进行突破。

     所谓本土化，包含聚焦本地市场、聘用本土人才、使用本土材料、形成本土风格等手段。比如可以结合节能、环保、绿色等主题，围绕本地特点尽量挖掘，做出更符合本地实际情况的“宜居”建筑。这点通常是大型设计机构难以深入的。

       人才策略：信任员工比薪酬更重要

      人才的主要需求有两个：一是待遇，二是平台。所以人才策略的重点有两个：建立平台、改善待遇。

      小企业的平台在发展空间和项目机会上无法与大企业相比，但可以把这个平台做的更有特色化。这就需要回到业务定位和管理模式这两个基础上，只要企业的业务做得专注化、特色化，管理上又有与众不同的地方，对人才就一定有特别的吸引力。

      不同追求层次的人对待遇的理解各不相同。对骨干来说，待遇不仅仅是薪酬。人力资源研究发现，“尊重”和“信任”对员工的激励作用是巨大的，有时它的作用甚至远远超越“薪水”的作用。信任基于理解，理解始于沟通，而沟通需要时间。人才问题始终是一把手的主要责任。好的领导通常是擅长沟通的领导，但领导最大的问题是“没有时间”。所以，企业领导必须牢记一点，那就是：为你看好的人才留出足够的沟通时间！

      技术提升：必须紧紧围绕业务和项目

     技术提升不容易，对中小设计企业来说尤其艰难。要提升技术，首先要搞清楚设计企业的“技术”到底是什么。很多人把技术等同于科研，甚至误解为研究工作。这就是我们的科研与生产脱节，形成“两张皮”的主要原因。

     技术应是为业务服务的。我对企业的“技术”的理解是：一切能帮助企业的生产经营活动降低成本、缩短时间、提升价值或协助解决新问题的方法、手段、设施、工具甚至经验等，都是我们的技术。基于这个观点，能提升技术的渠道就有很多。比如很多企业正在做的知识管理、课题研究、数字化管理、专业培训、技术总结、资料库等等。总体原则是：这些工作要围绕业务、围绕项目来做。否则，再多的研究、再先进的技术也是浪费。

      战略联盟：更好地占领市场和分享利润

      现在有个词使用得很频繁：叫做“强强联合”。大企业做得已经很好了，为什么还要“联合”呢？背后的原因很多，但目的只有一个：为了未来更好地占领市场和合理地瓜分利润。“联合”不是大企业的专利，中小设计企业更有必要搞联合，寻找与自己互补的适合的联盟对象。实际上，一些成长快速的中小设计机构很早前已经就在走这条路，比如上海的三益、天华等。

     联盟的对象很多，他们可以是投资商、学校、甚至同行，只要不存在细分市场上的有你没我性质的竞争就行。通过联盟，可以降低市场的交易成本、提高业务效率、稳定或扩大市场份额、提升技术、避免恶性竞争、甚至获得关键人才或技术。联盟的方式也很多。比如：项目联盟、技术联盟(技术、知识共享、培训)、市场联盟(产业链协作)、经营联盟(加盟、贴牌)、甚至管理联盟(共用管理工具)等。

      组织优化：为市场提供高效服务

      站在业主的角度来看，他所希望委托的设计企业要技术很专业、服务很周到，最好是项目交出去后，可以从头到尾都有设计人员帮他搞妥一切，不需要做太多的协调工作。但现在的设计企业，除了一些新成立的民营企业外，大多还保持着原有事业单位的组织架构，设有齐全的各种职能处室。这样的结构与简洁的民营企业相比，其组织效率值得商讨。

      另外，对于项目组织模式，一些设计单位学国外的方式，实行专业所式的矩阵型生产组织模式，期望这样能提高专业技术水平，但其效果值得商榷。其实，这样的管理模式给生产增加了一个环节，工作效率有所降低。项目管理的宗旨，是以配合默契的高效团队完成特定任务。因而，稳定的综合性的项目组织更能高效地向市场提供服务。

      影响组织效率的最重要因素是企业的激励机制。但很多企业目前在绩效考核上做的多，在激励机制上做得很少。一些设计企业甚至不理解激励机制是什么，这很可悲。