又近年关，又要算帐。
      每到年底，盘点年终帐、发奖金是设计公司老总们心里的头等大事，有时也是一件烦心事！

在年初金融危机的重压下，设计公司的老总们惴惴不安，今年的生计到底怎么样？心里没底。可还没等大家明白金融危机是怎么回事，在国家的多项政策的刺激下，房地产市场就象被打了一针强心剂，才几个月就迅速回暖走向火爆。水涨船高，设计公司一年的收成也不错。赚了钱本来是件好事，可又开始头疼发钱了。大家都知道是赚了钱，可赚了多少？

该发多少？剩下的怎么用？没有一笔明晰帐。设计公司的老总，多是搞设计出身，自身对于算账并不在行。在过去房地产行业的黄金十年里，日子过的比较滋润，自然也对算帐这件事没那么敏感。多数设计公司的老总对财务的认识还停留在作坊阶段：收支一抽屉，进帐往里扔，支出从里拿，到了年底抽屉里剩下的就是利润。

行业在进步，企业要发展，帐算得不清晰是有点问题的。笔者根据多年的设计公司管理经验，对设计公司的总体帐做了一些总结。

设计公司都说产值，那就从产值入手，来算算这个帐。

这里先明确两个概念，经营产值和分配产值。我们常规说的产值是指经营产值，经营产值是跟着合同来的，简单的说工作量完成了合同额的多少，经营产值就是多少。那什么是分配产值呢？我们都知道设计公司接的活，有肥活、瘦活，合同额也有公司的品牌溢价在里面，简单的说分配产值就是公司员工实际的工作量。一般来说在经营上要控制两者的关系，尽可能使总体的分配产值低于经营产值。

对于过去10年中国设计公司的总帐大体是下图这样一个结构。见图（1）。

                 图（1）

首先看设计公司核心的五个财务数据：合同、产值、收入、支出、利润。假设公司的经营产值100，那么合同额基本上是高于经营产值，一般是110～120左右，分配产值90～95，收入比较合理的是在85～90，总的支出60～65，利润＝收入－支出，大概是25。

这里面的一个核心问题，薪酬应该怎么算。设计公司员工的薪酬，可以分为两类：一类是和工作量挂钩、有绩效奖金（提成）的一线设计员工；一类是拿固定年薪的二线员工。前者的薪酬由基本工资和绩效奖金（提成）组成，其中基本工资占分配产值的6％左右，绩效奖金（提成）占分配产值的24％左右。后者的薪酬占分配产值的10％。合计薪酬占总支出的57％－62％。我们说智力型行业的主要成本就是人工成本，由此可见一斑。剩下的支出则主要包括公司的管理费用、经营费用、员工福利、税金和其他日常开支。按照这个经验数值，可以保证设计公司的基本运营是合理的。

大帐是算清楚了，但是要真正监控企业运营状况是否健康，现金流是否安全，仅靠算大帐是不够的，这需要一整套运营数据体系做支撑，这里不做具体阐述，只给出一个设计公司
 

运营管理的基本架构。有兴趣的朋友可以和笔者深入交流。见图（2）。

                                  图（2）

最后想谈谈这25的利润怎么花？笔者多次和设计公司的老总们交流，普遍存在一个问题，赚了钱不知道该怎么花？由于设计行业和房地产行业联系紧密，于是乎大部分设计公司的老总，除了留存必要的企业发展费用，赚来的钱都用来买房子了，在笔者看来甚为可惜

国外经营良好的设计企业大体只有10％的利润率，以他们的技术、收费标准和管理水平，如果采用中国企业的低成本经营模式，他们本可以获得高于中国企业的利润率。他们的钱花到哪里去了？他们的开支中除了人员基本薪酬等等基本的开销外，剩余利润（就是国内设计公司老总用于买房子的钱）大量都投入到技术研发、人员培养、内部管理提升、市场品牌建设上。企业的可持续发展需要投入，设计公司的老总们一方面感叹公司管理力量的不足、人员能力的不足、技术手段、质量保证的落后，一方面却不肯不对这些薄弱环节做相应的投入，试问没有投入哪来产出？

又近年关，又要算帐。希望各位设计公司的老总们，除了算好大帐，还要真正想明白企业经营是怎么回事，除了把帐算好，更要把钱用好！