【项目背景】　　

        客户单位创建于一九五六年，1993年3月由事业改为企业，1999年改制为股份合作制企业，2005年4月深化改革，完成了从股份合作制向股份有限的公司化改造。目前设计产值超过4000万，近些年公司经营取得了突破性的发展。

        公司的组织体系、薪酬和绩效管理体系等制度必须与公司的发展阶段相适应，该公司设计业务板块处于从中小型向中型公司转变的过程，原有的组织体系和管理思路显然不能继续支撑、满足公司的现在和未来的有效运行。为保持单位的持续健康发展、理顺资产、人员、业务的关系，公司需要对组织结构、人力资源管理体系和股权管理制度等进行优化，决定聘请华锐为公司制订组织体系、薪酬和绩效考核、股权管理制度优化、集团组建等实施方案。

【项目目标】

　　通过与公司领导就组织结构、薪酬优化和绩效考核设计、集团组建等进行交流和探讨，华锐在对客户单位现状的的调查与研究基础上，提出了对咨询需求的基本看法和建议，双方达成良好共识，确定为该公司提供组织体系、薪酬优化和绩效考核、集团组建、股权管理制度优化等咨询。工作成果为：

        • 管理诊断

        • 设计公司组织结构与岗位职责设计

        • 薪酬优化和绩效考核体系设计

        • 股权管理制度优化

        • 集团组建

【项目解决方案】

　　 针对公司的现状和面临的各种问题，通过公司内部资料研究、员工访谈、问卷调研，在全面诊断的基础上，华锐提出了全面的解决方案：

        1. 组织体系优化

        • 对纵向和横向的组织设置进行重新梳理，建立既有利于职能管理又有利于专业协调的组织框架；

        • 按专业所模式重新梳理各设计所，将一些职能相近、重叠的室进行合并；

        • 压缩纵向管理链条，建立更加扁平化的结构；

        • 优化项目管理流程和制度；

        • 完善和梳理部门职责。

        • 明确和完善岗位职责，撰写岗位说明书；

        …

        2. 薪酬体系优化

        • 建立结构化的薪酬体系；

        • 按不同职级和不同岗位序列，建立差异化的薪酬模式；

        • 薪酬设置导向体现管理的价值。随着规模的扩大，管理的作用越发显现，改变原先过分以产值为导向的薪酬体系；

        • 行政人员与市场接轨，改变与设计人员薪酬过分紧密挂钩的模式；

        • 建立激发高层和生产部门负责人对产值和利润“双驱动”的薪酬模式；

        …

       对公司的薪酬进行了全面改革，体现出薪酬业绩导向、市场导向、“管理和技术”导向、岗位价值导向，使薪酬体系能适应公司规模扩大后管理转型、提升的需要。

        3. 绩效考核管理体系优化

        • 按不同职级和不同岗位序列，建立差异化的考核体系；

        • 建立“结果和过程”双路径的考核体系，强化绩效考核对日常工作的推进和有效运行；

        • 建立职能部门、设计部门的岗位绩效考核指标库；

        • 建立项目考核办法；

        • 制定详细的绩效考核管理制度及配套文件；

        • 制定绩效管理的操作实施办法；

        …

        4. 集团组建

       该公司已经进入多元化发展阶段，设计以外的其他收入5.5亿元，形成了设计咨询、建材、置业和金融四大业务板块，决定成立集团，形成集团化管理框架，进行集团化管理。

        •明确集团总部定位；

        •建立集团组织结构、明确高层分工、职能部门设置以及职责；

        •母子公司的治理和管控制度；

        •各职能管理的关键流程；

        …

        5. 股权管理制度优化

        • 建立细化的、可操作的、符合法律的进退机制；

        • 区分资产性公司和轻资产公司，采用不同的股权管理制度；

        …

     （作者：华锐管理咨询有限公司）