【公司背景】

     该公司与2008年完成改制，具有建筑设计甲级和规划甲级资质，是所在地区规模最大的设计企业。

【问题分析】

     （1）岗位职责方面

     改制后新的管理体制下，这一体系尚有需要完善的地方：

     a.新公司有着不同于改制前的治理机制，原有相关岗位的职责说明，已不能完全反映新的治理机制下的职责分工与特点。

     b.新公司职能管理部门的职能范围也不同以往，原有的事业单位行政化的部门岗位职责，已不能包容管理职能的变化与多样。

    c.正待实施的项目经理制使得公司整个运作体系都面临调整，相应的岗位职责也应当作调整完善。

    （2）薪酬制度方面

    尽管公司目前已经改制，但采用的仍是改制前事业单位的工资体系；而经营层与管理岗位的奖金主要是与生产部门人均奖金挂钩，强调单纯的产值导向。

这种薪酬分配体系实施到现在，已经暴露出许多问题来。例如：

     a.公司作为人本经营企业，薪酬分配应当体现经营、技术、管理等人本要素的价值贡献，作为公司关键岗位的经营层，其薪酬设置如何系统、全面衡量经营层岗位的价值创造，以尽可能调动经营层的积极性，是公司有待解决的重要问题。

     b.改制后的公司，管理职能范围和内容与改制前相比都有很大的充实和改变，公司管理岗位的薪酬分配，如何能切合综合型设计企业职能管理岗位的特性与要求，充分体现管理职责的新变化，也是公司在薪酬分配上需要解决的问题。

     c.目前，公司不同层级、岗位、能力的员工之间，收入不能保持合理差距，存在平均化倾向，对这也是受访的各层级员工比较关注的问题。公司的薪酬制度，迫切需要解决如何更好体现公司内部人本要素差异性和不同岗位所承担责任差异性的问题。

     d.公司薪酬分配规则有待明确，薪酬分配对员工工作目标的引导和工作业绩的评价作用有待发挥。

     e.现行固化的工资体系和一元制的奖金分配，员工缺乏薪酬提升动力和薪酬提升通道。

   （3）绩效考核方面

    公司目前尚未建立起适合公司运行的系统性考核机制：

    a.科学的公司管理有赖于科学的绩效管理，目前公司尽管有比较详细的职责体系，但缺乏“执行”层面的机制。

    b.公司尚未形成系统性的考核指标体系，从而缺乏对公司经营管理目标的总体评价，缺乏对员工履职情况和绩效表现的衡量，也无法为公司落实制度、改善管理、调整分配、促进员工工作提升等提供必要的依据。

     c.公司经营的计划目标管理是系统性考核体系有效运行的前提条件。目前公司基本上仍沿袭行政化的管理体系，缺乏根据市场运营状况制订明确的生产经营整体计划，同时与目标计划相对应的预算管理体系有待健全。这些都不利于公司科学界定岗位的目标责任与分工，不利于公司稳健经营、防范和抵御经营风险。

     d.由于缺乏有效、系统的考核体系，企业还未形成岗位能上能下、员工能进能出、收入能升能降的动态的用人与激励机制，企业整体管理比较松散。这些都不利于企业的可持续发展。

【解决方案和咨询成果】

      （1）完善岗位职责

      a.《部门职责》的完善

      b.《岗位职责（岗位说明书）》的完善

      （2）薪酬体系调整

      a. 整体薪酬体系构架

      b.公司工资体系设计

      c.经营管理序列的薪酬体系设计

      d.各薪酬体系之间的衔接

      e.薪酬的核定、计算、发放

      f.薪酬的调整

     （3）建立考核管理体系

     a.各层级岗位的绩效考核种类构成

     b.各层级岗位的考核指标内容

     c.各层级岗位绩效考核系数的计算

     d. 绩效考核结果评定

     e.绩效考核流程

      f.绩效考核职能的分解与落实

     g.绩效考核结果的运用

（作者：华锐管理咨询有限公司）