华锐在参与一些设计企业的管理咨询工作时，经常看到这样的现象：设计所的所长宁愿自己参与项目具体设计工作，也不愿花精力去做整个设计所的管理工作，最后结果是个人产值很大，奖金也较高，甚至出现与设计人员“抢肥活”的现象，但是整个所的管理不得力，所内的设计人员积极性低，团队氛围差。许多设计企业为这个问题感到困惑。

       按理说，设计所的所长主要职责是管理整个设计所，及时高效完成设计所的项目、指导专业技术人员、技术质量把关、客户的沟通服务以及开展经营等工作，而不能只顾自己做产值。之所以出现以上情况，华锐认为可能有三个原因：

       （1）单位考虑到设计所原来的人数较少，若所长纯粹做管理工作，其工作量不能达到饱和，所以也鼓励所长个人参与项目具体设计，计提产值奖金。

       （2）所内骨干设计人员不多，所长是主要技术骨干人员，因此必须亲自参与一些项目的具体设计工作以解决骨干人员不足的矛盾。

       （3）所长的基本工资较低，同时单位向其提供的管理奖金也不高，使得所长只能通过自己做产值来提高收入。

       针对以上可能的因素，华锐认为应该考虑目前设计所的人数和设计所每年完成项目的数量（设计所的产值规模），对设计所所长是“参与项目具体设计工作”还是“做管理工作”进行综合衡量。如果设计所所长纯粹做管理，其工作量不饱和，则也应该让其做产值，计提产值奖金，如果其管理的工作量已经饱和，那么应该让其脱产，不鼓励所长个人做产值。但是，关键的问题是设计所所长纯粹做管理其工作量是否饱和，没有一个具体或者绝对的判断和评价标准。针对这种情况，华锐认为可以通过以下薪酬制度的设计，引导所长自动调整其 “做管理”和“做产值”的行为，解决以上难题：

       （1）“个人做产值”的产值奖金计法方法

       个人产值奖金与设计所人数或者设计所年完成的总产值挂钩，同时设定调整系数，该系数随着设计所人数或者设计所年完成的总产值的变化而变化。一般情况下，该系数随着人数或者产值规模的增加而降低。当人数或者总产值规模达到一定额度，单位认为所长应该完全从事管理工作，而且工作量也能达到饱和，则该调整系数为零，所长若再参与项目具体设计工作将不再计提相应产值奖金。通过这种设计方法，引导所长在设计所人数和项目增多时，增加管理工作量，抑制个人做产值的意愿。

       （2）“做管理工作”的奖金计发方法

       管理工作的奖金也与设计所人数或者设计所完成的总产值挂钩，也设定调整系数，且该系数也随设计所人数或者设计所年完成的总产值的变化而变化。一般情况下，该系数与个人做产值获得奖金的调整系数调节方向相反，随着人数或者产值规模的增加而增加。因为随着所内人数和产值规模的增加，一方面所长需要化更多时间从事所内管理，如果单位提供更高的管理奖金，能引导所长做管理工作；另一方面，由于所长必须有更多的时间从事管理工作，其个人的产值会下降（个人产值奖金减少），通过提高其管理奖金，能弥补其个人产值减少造成的产值奖金的损失。这样，所长就有意愿少化时间做产值，多花时间做管理。当人数或者总产值规模达到一定额度，单位认为所长应该完全投入精力于设计所的管理，此时所长为全脱产，该调整系数为最大。

       与以上设计思路类似，也可以给设计所所长个人产值奖金设定上限额，该上限额与设计所人数或者设计所总产值挂钩，随着人数或者产值规模的增加而降低。当人数或者总产值规模达到一定额度，单位认为所长已经应该完全从事管理工作，而且工作量也会饱和，则该上限额为零。同理，所长做管理工作的奖金，设计思路与以上方法一致。

通过以上薪酬的设计方法，可以解决以下问题或者达到以下目标：

       （1）无论在设计所人数多和少的情况下，所长都能满负荷工作。

       （2）在设计所人数较少、管理工作不饱和的情况下，所长会自觉去做项目的具体设计工作。

       （3）随着设计所人员增多，项目增多，所长会主动将更多的时间用于管理工作，而不是只努力做个人产值。

       （4）在出现项目较忙或者有一些高难度的项目需要所长亲自参与，即使不提供产值奖金，所长也会主动参与项目的具体设计工作。

       （5）理顺设计所的管理，强化设计所的团队建设。

（作者：华锐管理咨询有限公司）