年底到，考核忙。一到年底，工资和奖金等着发放，设计院老总总会指示办公室或人力资源部门准备进行考核。于是人力资源经理如临大敌，忙着打电话、找资料，经过一段时间准备，又经过几个不眠之夜，终于做好一份考核方案，怯怯地交给老总，期望得到老总认可。可是老总看了，总感觉不满意，但是方案到底哪里不好，他也说不出个大概。一番折腾，考核结束，领导感觉效果不佳，员工也不满意。

       以上情况在许多设计院不断上演。之所以出现这种情况，很大程度上是对绩效管理在认知上存在误区：首先，认为绩效管理就是绩效考核；其次，认为绩效管理的工作就是在年底进行；最后，认为绩效管理只是人力资源部门的事情。

       设计院之所以存在以上误区，是由于设计院在计划经济时期长期的行政化管理导致的，很多设计院在绩效管理理念和实际实施上都比较滞后，可以这样说，大部分设计院对绩效管理的认识还比较模糊，更不要说建立系统而有效的绩效管理运行机制。也有一部分设计院有绩效管理的理念，也试图建立起绩效管理机制，但大都把绩效管理简化成了绩效考核，把绩效考核简化成了简单填写考核表，考核结果纯粹用于奖金扣罚的依据。这样的思维方式是我们许多设计院绩效管理工作没有有效推行和实施的主要原因。

       首先要明确，一个完整的绩效管理体系包含绩效目标和计划制定、绩效实施和沟通、绩效评价与反馈、绩效运用四个部分。考核只是绩效管理的有机组成部分之一，只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一项贯穿公司日常运行的不间断的工作，就如设计院的生产管理、财务管理、质量管理等一样，是一项随时在进行的日常的工作，不是一项只是在年底或“某个时点”的工作，它或隐、或显地贯穿于各级人员的日常工作中。绩效管理的主要目的在于使各级员工满负荷、高效、高质量的完成其依据岗位职责和年度工作计划、月度工作计划确定的各项工作，由此使整个公司有序、高效运行，从而达成整体经营目标。

       对设计院这样的长期习惯于“任务管理”与“结果管理”并围绕设计项目进行运营的智力和人才密集型企业，如果转变观念，重视绩效管理的全过程，重视过程管理，一定能有效提升整个单位运行效率和运行质量。

       其次，绩效管理不仅仅是人力资源部门或负责人的事情。在绩效管理的整体实施中，各级人员，包括总经理、各副总、中层（生产部门和职能部门）、员工（包括一般员工，同时各副总、中层作为各自上级的下属，本身也是员工）是共同参与的。总经理是推动者；人力资源部门负责设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的培训和咨询，组织和监督绩效管理的实施，同时对绩效管理在推行中存在或发现的问题及时向高层汇报，并提出解决的方法和措施；具有管理职责的高层和各级中层经理（包括各所所长）等各级主管是执行者，是绩效管理的主要行为主体，是绩效管理职责的主要承载者，起到承上启下的作用，承担着执行绩效管理方案，并对下属员工的绩效提高进行指导，同时对下属的绩效情况进行反馈；各层级员工是绩效的具体产生者（具有管理职务的人员即是绩效管理的执行者，又是绩效的产生者）。因此，绩效管理这项工作，是所有人员日常工作的有机组成部分，没有参与程度之分，只有执行效果优劣之分。

       最后，绩效管理的推行是有前提的。一是要建立有利于企业高效运作的组织体系，即领导分工明确、部门设置合理、部门职责和岗位职责明确；二是薪酬设置科学合理，薪酬结构清晰，薪酬必须是基于能力、岗位和业绩，薪酬结构中各模块的依据来源合理。组织体系和薪酬体系这两个方面的工作如果没有做好，再怎么实施绩效管理，其效果也不会好。而这两个方面我们许多设计院有大量的完善工作要做。

（作者：华锐管理咨询有限公司）