勘察设计企业绩效考核体系设计的有效对策

（1）绩效管理理念要以企业战略目标为导向

    首先企业的绩效管理理念必须要将企业的战略目标作为导向，有机地结合企业的发展战略和绩效管理，立足于企业的经营角度和发展战略角度实施科学有效的绩效管理，将合理的考核目标确定下来。其次在开展绩效管理工作的时候不能够单纯地依赖人力资源部，必须要使各级管理者的作用充分的发挥出来，只有这样才能够确保绩效管理体系的有效性。

（2）确定完善的绩效管理体系

    勘察设计企业必须要确定完善的绩效管理体系，积极地进行对技术人员、管理者、项目、个人、部门等各种层面的考核工作，确立绩效改进、绩效反馈、绩效考核、绩效辅导以及绩效计划等在内的绩效全过程管理。首先要对绩效计划进行规范，现在很多设计企业的基本上已经能够制定成熟的企业绩效计划，并且能够按照自上而下、层层分解的方式以经济责任制和岗位职责等为根据实施逐级的考核； 其次对绩效考核类别进行细化，比如专业技术人才届满考核、技术人员定期考核等，可以结合个人的数值开展评价，也可以采用指标评价以及综合评价这两种方式对员工和部门实施综合评价，总之，必须要有效的结合团队考核和个人考核。再次是对绩效考核进行完善，要与勘察设计企业的特点结合起来，以技术人员、管理人员、各产业之间的不同的工作特点等为根据进行随时动态的调整，并且要对绩效考核指标及指标权重进行进一步的深化。最后，要做好考核体系的监督管理工作，对各个考核人员的职责进行明确，从而使考核工作的公平性得以确保。

（3）对基于平衡计分法的关键绩效指标法整合的绩效考核进行不断的深化

①平衡计分法是立足于学习和成长、内部管理、客户以及财务等四个方面逐层的分解企业的战略目标，通过对关键绩效指标法的利用可以采用几个关键指标的考核方式对绩效的评估进行简化，整合应用平衡计分法和关键绩效指标法能够量化关键考核指标，并且使绩效考核工作得到进一步的加强。

    首先是部门考核：现在很多勘察设计企业都是从学习和成长、内部管理、客户以及财务等四个方面逐层的分解企业的战略目标，但是在确定这些指标之后, 勘察设计企业往往一直在沿用，并没有以企业自身的经营情况和发展战略为根据对这些指标进行动态的调整, 也没有进一步的深化关键绩效指标法。比如勘察设计企业在对财务性指标进行调整的时候需要对不同的设计部门的发展阶段进行充分的考虑，从而将不同的成本控制度以及设计产值目标等设置出来，而且还可以将项目盈利率、成本费用利润率、人均产值增长率等适当的增加进去。在确定非财务性指标的时候要严格的以企业的发展战略为根据对其中的关键绩效指标进行适时的调整，比如可以将投标中标率市场占有率等加入到客户维度方面；立足于内部流程的维度来看，我们可以发现勘察设计企业内部流程一共包括两个方面的内容，也就是创新流程和运营流程。采用现有的评价指标基本上能够将科技创新、优秀成果、质量控制以及质量体系等指标涵盖进去。所以以此为基础，勘察设计企业在对关键指标最近设置的时候可以对经营管理效率指标、管理创新以及经营创新等指标进行充分的考虑。

 其次是员工考核：现在铁路勘察设计企业一般采用"德、能、勤、绩、廉"等几项指标对企业的员工进行考核，因此其指标标准存在着较大的不足，而且企业的绩效考核周期往往是一个年度，这样就很难将实际的绩效充分地反映出来。因此勘察设计企业在确定员工考核指标的时候需要以员工的工作特点和岗位职责为根据实施二次分解，最终能够将关键指标确定下来。

②对考核指标进行差异化设定： 各业务单元在勘察设计企业中存在发展不平衡的现象， 而且其在不同的发展时期也具有不同的市场占有率； 再加上各业务单元的战略地位往往是由其发展的状况和前景所决定的， 所以其能够获得发展资源包括项目支持、人力资源配置以及资金投入等都会存在着较一定的差异。勘察设计企业必须要对其考核指标进行差异化设定，从而能够使得绩效考核指标体系具有更高的科学性、可行性和激励性。

③积极地引进绩效辅导，认真地将绩效反馈和绩效改进的工作做好。在完成考核之后，必须要向被考核体及时的反映考核工作，这样就能够使考核课题对自身工作的优缺点具有充分的了解，从而将科学合理的绩效改进计划制定出来，最终使勘察设计企业的工作水平得以全面提升。