摘要：设计院作为知识和智力密集型企业，其组织机构的完善与否对于其企业执行力和运营效率的高低至关重要。本文以某设计院为例，首先对其组织机构存在的问题进行了分析，并确定了其组织机构优化的目标和原则，最后，依据组织理论，明确了其组织机构优化的目标模式，并提出了其组织机构和管理模式的调整方案。

      关键词：设计院；组织机构；优化

      引 言

      所谓组织机构，是指为了实现组织的目标，在组织理论的指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。组织机构对于一个企业的发展至关重要，就仿佛是企业的神经网络，决定着企业的运营方式和运营效率。对于设计院这样的知识和智力密集型企业来讲，组织机构的完善与否显得尤为重要。近年来，传统模式下的设计院组织机构越来越不适应于市场经济的发展，组织机构的优化显得紧迫和重要，成为很多人力资源研究者关注的问题。本文选取某具有共性的设计院A为例，针对其组织机构存在的问题和优化办法进行了系统分析和研究，以期对更多设计院组织机构的优化提供一些借鉴。

      一、现有组织机构存在的问题

      1、组织机构现状

      设计院A现有组织机构来源于事业单位体制下，由管理部门和生产部门组成。其中，管理部门包括院长办公室、劳动人事处、总工办、财务处、经营管理处和政治处；生产部门包括测设一处、测设二处、测设三处、测设四处、规划室、工民建室、电算室、地勘试验中心、监理部和行政处。

      2、组织机构存在的问题

      （1）管理部门机构设置相对精干，但是从适应市场化、企业化运作要求，强化战略管理、市场营销、项目管理、技术创新、人力资源管理五大能力的角度出发，还需要优化调整；

      （2）测设一处、测设二处、测设三处三个主体专业生产处室的专业化分工程度不足，资源配置不尽合理；

      （3）工民建室、地勘试验中心和监理部作为配套专业处室和独立业务处室，与主体生产处室一样作为内部生产部门进行设置，这与其战略定位不配套；

      （4）电算室既有计算机出图的生产性职能，又有网络信息化管理方面的职能性工作，双重性的角色定位不利于其各项职责的履行；

      （5）行政处主要承担的物业管理、辅助后勤等职能，定位为生产部门不尽妥当；

      （6）测设四处拥有独立法人资格，应鼓励其对外自主经营和发展，不宜再保留四处的部门设置。

      3、管理模式现状及问题

      （1）经营管理：提倡全院经营，但各生产部门的对外经营权限尚无明确制度规定；

      （2）生产管理：存在协调界面多、流程复杂、效率低下等现象；

      （3）技术质量管理：实行两校三审制度，但实际操作中存在职责履行不到位的情况；

      （4）人事管理：拥有统一的人事管理体系，但生产处室拥有完全的内部分配考核权；

      （5）财务管理：实行生产处室全成本承包模式，成本核算、分析与控制粗放。

      二、组织机构优化的目标及原则

      1、组织机构优化的目标

      组织的变革是为了适应企业内外部环境的需要。对于设计院A而言，如何有效应对日益激烈的行业竞争，如何有效支撑一业为主，多区域多元化战略，同时兼顾业务的正常运转，是组织优化需要重点思考的问题。

      因此，设计院A本次组织优化的目标可以归结为如下三个方面：

      （1）通过组织结构调整，为设计院A从事业单位平稳过渡到市场化运作的企业提供组织保障；

      （2）通过组织结构调整，有利于内部资源的有效整合，有利于促进企业整体利益目标与部门、个人利益目标的协调统一；

      （3）通过组织结构调整，有利于企业发展战略的实现。

      2、组织机构优化的原则

      （1）战略匹配原则：即要保障企业战略的实现；

      （2）责权利对等的原则：即要明确各部门的主要权利与相应的责任；

      （3）市场化原则：即要保障组织符合市场竞争的需要；

      （4）专业化原则：即要通过专业化分工提高核心业务竞争力；

      （5）精简高效原则：即要力求做到机构简练、人员精干；

      （6）逐步过渡、有序推进的原则：即要合理把握组织结构调整的力度和进程，以促进组织结构调整能够平稳有序推进。

      三、组织机构优化研究

      1、组织结构模式的选择

      （1）组织结构模式选择的影响因素

      组织结构模式的选择主要受到现在、未来、内部、外部等四个纬度的因素影响。下表为一些常见的组织类型及适应条件，其中，矩阵式组织能够适应设计院专业化发展与项目高效运作的双重要求，因此在工程设计类企业得到普遍采用。

      （2）矩阵式结构的通常分类

      细分而言，矩阵式结构又可以分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种，如下表所示：

      （3）组织结构模式的选择

      ① 强矩阵组织结构是目标模式

      从加强专业化建设、提升项目管理运作效率的双重要求出发，目前许多设计院都在推进项目管理从弱矩阵向强矩阵的转型。这种发展趋势也是基于强矩阵相对于弱矩阵有很多固有的优势，主要优势如下：

      一是专业化建设方面：更加有利于内部专业化分工和专业人力资源、技术资源的建设；

      二是资源整合方面：更加有利于形成资源规模优势，有利于根据项目需要进行资源的整合与调配；

      三是项目运作效率方面：更加有利于提升项目管理运作效率，减少与客户接口界面，缩短业务流程，从设计周期、设计品质、服务质量等方面提升客户满意度；

      但是实现从弱矩阵向强矩阵转型必须解决一些关键问题，比如配套机制的完善、人员的优化配置和全员思想共识等。

      ②弱矩阵模式下的调整优化是改革之道

      显然，设计院A从弱矩阵向强矩阵转型不可能一步到位，其管理基础、人员结构条件等因素还不能满足强矩阵的要求，因此根据逐步过渡，有序推进的原则，可暂按照弱矩阵模式运行，同时在现有的基础上做必要的调整优化。具体办法如下：

      （1）推行两级项目管理，对于院级项目，应当强化院层面对于项目进度、质量和成本的控制力度；对于部门级项目，相应的项目管理责权可以下放到生产部门；

      （2）适当加强项目负责人在项目管理中的权限，比如在配套专业处室的项目费用考核分配上，赋予项目负责人一定的建议权或调整权；

      （3）加强项目成本核算与分析，在此基础上逐步推行单个项目的成本预算控制，以取代目前比较粗放的生产处室全承包模式；

      （4）加大项目负责人的培养力度，组织项目负责人进行项目管理的学习与培训，尽快打造出一支合格的项目负责人队伍；

      （5）引入项目考核。

      2、组织机构的调整

      （1）管理部门的调整

      从适应企业化、市场化运作的要求，强化战略管理、技术创新、市场营销、项目管理、人力资源管理五项核心能力的目标出发，重新明确管理部门的设置与分工。具体调整如下：

      （2）生产部门的调整

      按照专业化和资源优化配置原则，同时结合各类业务的发展定位要求，重新分类明确生产部门的设置与分工。具体调整如下：

      3、管理模式的调整

      应改变目前各生产部门一刀切的全承包模式，根据各生产部门从事业务的特点及其在院整体发展战略中的定位，分类确定相应的管理模式：

      对于从事重点发展业务的生产部门，要打破目前的全承包模式，建立完善项目管理和预算管理体系，强化对项目进度、质量、成本的控制，实现从粗放式管理向精细化管理的过渡。

      对于从事配套业务的生产部门，初期采取与从事重点发展业务的生产部门一样的管理模式，待这些部门的市场化能力逐步提升后，过渡为分公司。

      对于从事独立发展业务的部门，改造为子公司，按照母子公司模式进行管理。

      各类业务的管理模式见下表：