目前，我国工程勘察设计企业近1.5万家，面对国内市场日益饱和、竞争日趋白热化的局面，一些具有比较优势的工程勘察设计企业立足国内“走出去”，在国际市场上承担工程承包项目。对此，国家有关部门也愈来愈重视，并先后出台了《关于支持我国企业带资承包国外工程的若干意见》等多项扶持政策。但由于工程勘察设计企业对“走出去”战略研究不够，导致“走出去”的整体成效并非十分显著，根据ENR的统计数据，2009年度中国海外工程承包企业海外收入的份额只有9%左右，“走出去”的能力亟待提高。

      具体到我国建材行业，工程勘察设计企业约有123家，其中主要从事玻璃工程业务的大型勘察企业就有3家，另有多家设计事物所。我国平板玻璃和水泥产量连续多年居于世界第一位，国内市场增量日益饱和，随着工程勘察设计企业业务能力的提高，建材工程勘察设计市场竞争也达到了白热化的程度。因此，有必要对工程勘察设计企业“走出去”战略进行研究。

      一、建材行业工程勘察设计企业“走出去”的环境条件

      （一）国际市场重点在发展中国家和新兴工业国

      工程勘察设计市场与工业产品市场具有正相关关系。当工业产品市场供给大于需求时，工程勘察设计市场需求减小；相反，当工业产品市场供给小于需求时，工程勘察设计市场需求增加。因此，对工程勘察设计市场的分析可从工业产品市场分析入手，现以水泥行业为例进行分析。

      1.供给与需求分析

      当前，水泥工业已具有很多全球化特征。一个国家建筑材料的需求通常是随着GDP的增长而增长，其发展主要受房地产和基建项目的拉动，全球水泥工业每年约增长3%。特别是被中东地区可观的利润和潜在的快速发展所吸引，世界水泥巨头纷纷进驻中东市场，中东地区水泥占世界水泥工业的6%，每年的水泥产量超过1.15亿吨。2009年全球水泥的消费量超过30亿吨，其中，中国水泥消费量的迅速增长在一定程度上极大地影响了世界水泥的整体消费量。美国多年来一直是仅次于中国和印度的水泥消费大国，同时也是世界最大的水泥进口国，尽管2007年美国次级房贷危机影响了美国国内建筑业的发展，同时部分国家对美国出口水泥的数量有所减少，但是这并未影响美国国内水泥的销售，水泥供不应求矛盾依然明显，价格也维持在较高水平。可以说，水泥在发展中国家还是朝阳产业，而在发达国家的发展则具有一定周期性。

      我国水泥产量增加速度明显高于经济增长速度，国内市场过剩的产量主要通过出口予以消化。水泥工程建设市场的增长，除与房地产业和基本建设的发展密切相关外，还将根据产品出口量的增长而变化，而发展中国家和新兴工业国对水泥的需求有增无减，水泥工程建设市场的空间较大。

      2.市场结构分析

      近年来，随着水泥企业集团的不断兼并重组，实力相当的世界10大水泥集团分别是法国Lafarge、瑞士Holcim、墨西哥Cemex、德国Heidelberg、意大利Italcement、意大利BuzziUnicem、葡萄牙Cimpor、日本Taiheiyo、印度Grasim、爱尔兰CRH，这10大水泥集团的生产能力超过世界水泥总生产能力的1/4。 当前，水泥工业关注的焦点除了环境和可持续发展问题，还有新兴市场(通常人们认为新兴市场是中东/北非、亚洲、拉美及东欧地区，还有非洲的部分地区)。这同样也引起业内大企业集团的关注。

      综上所述，在国际水泥工程建设市场上还有一定的空间，这些市场主要集中于新兴工业国和发展中国家。因此，我国水泥工程勘察设计企业“走出去”承包工程的目标市场主要是这些地区。其他行业的国际工程勘察设计市场可以据此类比分析。

      （二）行业内现有竞争者对“走出去”企业的威胁最大

      企业战略管理的定位学派理论认为，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价5种力量，即供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者的竞争。不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。现以中国建材国际工程集团有限公司（简称CTIEC）为例，对国际建材工程勘察设计行业的5种力量分析如图1和表1所示。

      由此可见，行业内现有竞争对手对CTIEC的威胁程度最高，其余依次是：用户（工程建设方）的议价能力、供应商（设备材料供应商）的议价能力、潜在加入者。

      （三）企业“走出去”面临多重风险

      以CTIEC为例，对制定“走出去”战略的环境条件进行SWOT列表分析如下：

      SWOT匹配分析如下：

      ①优势－机会（SO）匹配分析

      S1S2S3S4O1O2—抓住国际市场的发展机遇，发挥比较优势“走出去”，承担国际工程承包项目，带动劳务输出和机电设备出口。

      S1S2S3S4O2O3—加大开拓国内市场的力度，提高工程技术市场占有率，提升企业品牌的知名度和美誉度。

      ②优势－威胁（ST）匹配分析

      S1S2S3S4T1—坚持自主“走出去”与“借船出海”相结合，与国际竞争对手开展战略合作，变市场竞争为业态竞合。

      S1S2S3S4T2—加强技术创新，增强核心竞争力，提高工程技术服务的能力和水平。

      S1S2S3S4T3—关注行业发展趋势，开展多元化经营，培育新的经济增长点。

      ③劣势－机会（WO）匹配分析

      W1W2O1O2O3—加强以建材技术为主导的自主创新，积聚后发优势，提供用户满意的服务，提高市场占有率，扩大品牌的影响。

      W3O1O2O3—大力开展以设计为龙头，以核心技术为支撑的工程总承包业务，做大做强玻璃和水泥主营业务，拓展国内和国际两个市场。

      W4O1O2O3—与国际著名工程公司对标，改进和优化企业管理系统。

      ④劣势－威胁（WT）匹配分析

      W1W2T1T2—加强国际化人才的培养和引进，提高研究开发能力，在行业的局部领域形成垄断优势。

      W3T1T2—大力发展与主营业务相关的机电设备加工业，通过企业兼 并重组等方式快速占领相关领域的制高点，利用对外承包工程带动机电设备出口，扩大企业整体经营规模。

      W4T1T2T3—加强企业管理创新和企业文化创新，保持企业的高效运转。

      我国工程勘察设计企业在实施“走出去”战略的过程中，对外承包工程的地域大多在发展中国家，有些地区的不稳定因素较多，人身安全、施工安全、工程安全的风险较大，时有人员伤亡的事故发生，不仅造成不良的社会影响，而且导致工程不能按合同规定的要求执行。国外工程项目通常需要1年以上的建设期，原材料价格的波动、货币汇率的变化等，对工程承包方是否盈利、盈利多少均会产生很大影响。尤其是当前国际金融环境不稳定，使“走出去”的工程勘察设计企业面临更大的风险考验。面对这些现实的和潜在的风险，我国出台了相关条例，规定商务主管部门应当会同国务院有关部门建立对外承包工程安全风险评估机制，定期发布有关国家和地区安全状况的评估结果，及时提供预警信息，指导对外承包工程的单位做好安全风险防范。但我国工程勘察设计企业由于在国外经营的经验不足，应对突发事件的应急预案不全或不完善，风险防控基础较差。

      二、建材行业工程勘察设计企业“走出去”战略模型

      （一）“走出去”的战略选择

      综合企业战略管理的设计、计划、定位、企业家、认识、学习、权力、文化、结构、资源等各种学派的观点，企业制定“走出去”战略，应该根据自身的环境条件和文化背景，苦练内功，进行科学的战略选择。我国工程勘察设计企业“走出去”的实践表明，只有选择科学的战略，才有可能取得更大的成就。对建材工程勘察设计企业“走出去”战略模型的构建，基于以下战略选择。

      1.自主创新与研发能力的不断增强

      “走出去”理论和实践表明，与东道国当地企业相比，外资企业必须在某一方面或某几方面拥有一定的垄断优势或比较优势。垄断优势或比较优势形成与增强的根本源泉在于企业的自主创新能力。因此，为了更好地“走出去”，工程勘察设计企业必须不断提高自主创新能力。首先，要加大研发经费投入，吸引和维系更多的优秀科技人才和购置更先进的技术设备或研究资料，开展更前沿的研究与开发，进而获得先进的自有技术成果并形成垄断优势或比较优势；其次，要提高对国外企业溢出技术的消化吸收和再创新能力，最大限度地获取国外企业的技术外溢效应，争取与相关国外企业开展包括研究与开发项目在内的广泛合资与合作，对已获取的国外相关技术进行迅速而有效的消化和吸收，进而形成优于国外企业的自有技术；其三，要积极发展“追赶型”对外直接投资，即在发达国家的高新技术企业和研究机构聚集区进行研究与开发型投资，通过利用反向技术外溢效应获取发达国家的先进技术。

      2.投资产业与投资区位的科学定位

      工程勘察设计企业对外直接投资的区位选择，需要根据东道国的投资环境、企业的投资动机及工程承包业务的特点等因素加以科学定位。首先，在技术战略方面，投资区位应主要选择美国、西欧和日本等发达国家，这些国家均有高素质的人力资源、较强的技术研究与开发能力、优越的技术配套环境和丰富的信息资源，有利于工程勘察设计企业分享国际技术资源和增强自主创新能力，进而提升其“走出去”的优势；其次，在资源战略方面，应选择工程承包业务链上的资源储量较大，且允许外资进入的国家或地区进行投资；其三，在产品战略方面，应根据工程产业链条上所处的位置，选择局部具有垄断优势的区位或合作伙伴进行投资。

      3.投资方式与股权比例的正确选择

      国际直接投资的方式主要有两种，即跨国并购与新建投资。跨国并购可比新建投资更迅捷地进入国外目标市场，并可获得被并购企业的各类人员、先进技术、管理体系、销售渠道和商标商誉等。在跨国并购中，一般难以准确地评估被并购企业的价值，也可能在特定区位不易找到合适的目标企业，或者并购之后的企业往往需要经过一定时期的磨合。从原则上讲，对发达国家直接投资，主要动机是获取技术资源和扩大市场规模，又鉴于发达国家拥有较完善的市场体系和大量的优质企业，故应以跨国并购为主；对发展中国家直接投资，其主要动机是扩大市场规模，而发展中国家的市场体系多不完善，且缺乏适合于并购的目标企业，故应以新建投资为主。国际直接投资的股权比例方式一般分为独资、多数股权和少数股权等3种。单就技术保密性而言，独资方式要比合资方式（多数股权或少数股权）更有利。对外直接投资的股权比例方式受到企业的产业选择和东道国外资政策等因素的影响。例如，从资源开发业来看，应在东道国法律和政策允许的范围内，尽量选择独资或多数股权比例方式，以提高对国外资源的控制权，从而有助于稳定进口资源的渠道和价格。

      （二）“走出去”战略模型的构建

      构建“走出去”战略模型的出发点是根据工程勘察设计企业的“走出去”战略选择，实施企业的“走出去”具体战略，而“走出去”具体战略是企业总体战略的组成部分。

      1.“走出去”战略目标

      企业总体战略目标：根据对国际市场的一般性分析、5种基本竞争分析和SWOT分析，通常，工程勘察设计企业在增长（发展）型战略、稳定型战略、紧缩型战略、进攻型战略、防御型战略和混合型战略等6种基本战略中选择增长（发展）型战略。如，CTIEC制定的发展战略目标是：建设集研究开发、工程设计、工程承包、加工制造为一体的、以建材技术为主导的具有较强综合实力的国际化科技型企业（集团）。

“走出去”具体战略目标：根据发展战略，将工程勘察设计企业的“走出去”战略具体化为技术战略、产品战略、品牌战略、渠道战略、资源战略、投资战略等6个部分。笔者拟订出CTIEC各部分具体战略目标见表3。

      2.BPSM战略模型

      根据 “走出去”的具体战略目标，笔者以CTIEC为例，提出以主营业务（B）整合（Main camp business integrates）、业务流程（P）再造（Pusiness process gives a new life）、服务（S）网络重组（Service network reorganizes）、核心管理（M）系统构架（Core management system frame）为核心内容的BPSM战略模型，如图2所示。

      3.BPSM战略模型的构建

      主营业务的整合：将CTIEC主要经营的玻璃、水泥和建筑的工程咨询、工程设计、工程总承包、工程监理确定为“三大主业”；将CTIEC的“三大主业”及其机电设备开发制造、材料研发生产和环保等重点业务，确定工程、机电、矿产和环保节能“四大平台”。“三大主业”构成工程和技术服务业务链；通过对“四大平台”的整合和发展，形成从设计、采购、建设的工程总承包到相关机电设备开发、制造和供货，从新产品、新技术的研发到成果转化、生产的多元化业务链。

      业务流程的再造：对CTIEC工程项目的实施进行3个方面的流程再造：其一，将单一设计功能的设计院改造为集咨询、设计、采购、施工监理、开车指导（试运行）、项目管理于一体的具有工程项目总承包综合功能的工程公司；其二，将工作程序、设计方法和项目管理由传统的封闭型改造为科学化、现代化的国际通行模式，按照PDCA循环不断实施工程设计、工程总承包、工程监理等3大产品的改进，在国际招投标和项目实施中执行FIDIC条款，并通过了中国船级社进行的ISO9001：2000质量体系认证；其三，将传统的图纸加图板改造为现代信息加集成系统，CTIEC的生产、经营和管理平台已转移到计算机网络上来，企业内部网、英特网和异地局域网已经联成一体，在网络平台上国际先进水平的软件系统已经成为公司常规的生产、办公和管理手段，为参加国际竞争提供了强有力的技术和信息支持。

服务网络的重组：巩固并充分利用CTIEC的中部蚌埠和南京、东部上海、南部深圳和海南、北部北京和大连、西部重庆“五大地区”的经营布局，同时根据形势发展的需要，逐步向海外延伸，并利用国际互联网形成辐射全球范围的营销与服务网络。在内部管理上，建立准确、及时、高效的营销与服务决策机制。

      核心管理系统的构架：通过对CEITC主营业务的整合、业务流程的再造和服务网络的重组，构架出价值管理系统、活动成本管理系统、绩效管理系统等3个核心管理系统—价值管理系统体现企业创造价值的能力，是企业的“造血”功能之所在，CTIEC的“四大平台”是创造价值的主要系统；活动成本管理系统体现企业控制活动成本的能力，根据CTIEC国际化工程公司的特点，对业务管理部门进行调整，实行项目经理负责制，把单纯的设计思想转变为总承包的全过程控制理念，保证项目成功和企业盈利；绩效管理系统体现企业基于活动成本产生的效益，决定于以人为本的企业管理，CTIEC对员工进行分级管理，不断增强核心层的领导能力和决策能力，提高骨干层的工作效率，提升工作层业务素质，对绩效管理采取考核和激励相结合的方式进行。

      （三）BPSM战略模型的验证

      BPSM战略模型是以“走出去”具体战略目标为出发点，以主营业务（B）整合、业务流程（P）再造、服务（S）网络重组、核心管理（M）系统构架为实现手段的模拟模型。由于不同的工程勘察设计企业，会根据自身的优势条件和目标市场定位对“走出去”具体战略目标进行筛选，因此，对BPSM战略模型的验证，不宜验证其具体战略目标，而应验证其实现手段。为此，笔者试用中国中材国际工程股份有限公司（简称“中材国际”）的“航母”战略和合肥水泥研究设计院（简称“合肥院”）的“基地”战略对BPSM战略模型进行验证。

      1.用“航母”战略验证

      所谓“航母”战略，是以一个大型勘察设计企业为“走出去”的主体，其下属相关子公司为该企业所承担的国外工程承包项目提供保驾护航式的配套服务的一种实施“走出去”战略的形式。中材国际的“航母”战略是以“全力推进公司国际化进程，完善技术创新和管理创新体系，持续提升系统集成服务能力，成为全球水泥工程建设市场一流企业”为的发展战略目标。其主营业务（B）整合的方式是：继承并整合中国水泥工程建设业近50年积累的优势资源，将天津水泥设计研究院、南京水泥设计研究院、成都水泥设计研究院、浙江水泥设计研究院的工程技术资源整合为主营业务，由中材国际统一经营、集中“走出去”；业务流程（P）再造的重点是：围绕水泥工程建设主业，再造总承包服务体系、研发能力、装备能力、工程管理能力、国际标准应用能力，提升核心竞争力。服务网络（S）重组的手段是：通过收购兼并，在国内形成覆盖面较广的服务网络，并在多个国家设立了分支机构。核心管理（M）系统构架的主要内容是：收购4家工程公司，兼并10余个水泥专业装备制造基地，形成比较完整的水泥工程产业链，构成价值管理系统；活动成本管理系统集技术研发、装备制造、工程建设、性能测试和调试为一体；管理绩效管理系统体现为工程建设周期与竞争对手相比具有明显优势，成本支出有明显的比较优势，拥有一支高水平的技术骨干和高素质的员工队伍，能够在异常艰苦的条件下克服各种困难，顺利完成预定的各项目标和任务。

      2.用“基地”战略验证

      所谓“基地”战略，是指勘察设计企业以具有比较优势的设备、材料制造业务为基地，通过交易内部化而实施“走出去”战略的一种形式。合肥院的“走出去”战略是以科研成果转化带动产业基地建设，以产业基地发展为对外承包工程提供业务支撑的“基地”战略。其主营业务（B）整合的方式是：对下设的设计分院、热工技术装备公司等16个公司进行专业化分工，由合肥院“组船出海”，统一进行国外经营。业务流程（P）再造的重点是发展水泥装备优势产业，形成具有竞争力的大型化、专业化装备制造商，实现主要水泥机电产品交易内部化。服务（S）网络重组的内容是由16个专业化公司提供专注式辐射服务。核心管理（M）系统是由16个专业化公司构成价值管理系统，由优势专业和大批有造诣的学术带头人和专门人才构成活动成本管理系统，由《工程总承包管理办法》等内部制度构成管理绩效管理系统。

      综上所述，BPSM战略模型对勘察设计企业制定和实施“走出去”战略是适用的。由于不同企业所处的环境不同，决定了其发展战略不同，因而对BPSM战略模型的某些子系统的实施有所侧重或就轻。

      三、建材行业工程勘察设计企业“走出去”战略的实施

      工程勘察设计企业实施“走出去”战略应根据“走出去”具体战略目标逐项或并举进行。现以CTIEC为例论述如下：

      （一）技术战略的实施

      技术战略是积累、开发、利用技术资源和技术能力，保持和提高企业核心竞争力的方式。为了实现技术战略目标，CTIEC利用与国际著名的玻璃熔窑公司—美国TECO公司在美国合资成立的CTIEC-TECO美国技术有限公司等直接对外投资成果，将CTIEC-TECO美国技术有限公司作为CTIEC和TECO的研发机构，通过整合双方的优势技术与资源，进行研究开发，使CTIEC获得在浮法熔窑技术领域的比较优势和部分垄断优势，并推向国际市场。

      （二）产品战略的实施

      产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。为了实现产品战略目标，CTIEC利用与国际著名的玻璃装备企业—意大利保特罗公司在蚌埠合资成立的凯盛保特罗玻璃机械有限公司，获得在浮法玻璃生产线冷端装备研发制造领域的后发优势或比较优势，带动CTIEC装备制造水平的整体提高，并通过CTIEC的国外工程承包业务，利用交易内部化带动机电产品的出口。

      （三）品牌战略的实施

      品牌战略是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。CTIEC坚持贯彻 “诚信、创新、To Be The Best”的质量方针，在做好每一个工程项目、为客户创造价值的同时，积极参与国际交流展示活动，如参加国外玻璃博览会、与国际著名的跨国玻璃集团同台展示自己的实力等，在目标市场和目标客户中树立良好的企业形象，并保持和发展CTIEC与德国西门子、日本三菱在等国外相关领域的著名公司的战略合作关系，实现借力创牌。

      （四）渠道战略的实施

      渠道战略即营销渠道战略，是指为了实现特定的营销渠道目标而制定的一整套系统化的指导方针。为了实现渠道战略目标，CTIEC利用与国外跨国公司建立的伙伴关系，有效发挥CTIEC在越南、沙特等国家所设代表处的作用，必要时在目标市场再设分支机构，建立直接面对国际市场的营销网络。同时，重点在发展中国家寻找市场，延展平拉玻璃、压延玻璃等技术和机电产品的生命周期。

      （五）资源战略的实施

      资源战略是矿产资源战略的简称。为了实现资源战略目标，CTIEC保持和发展与澳大利亚GUNSON资源公司建立的伙伴关系，以便为国内玻璃熔窑是耐火材料上游产业提供优质锆砂原料，既为CTIEC对外承包工程业务链上的下游产品提供较好的原料资源供应，同时还借此在国内市场上树立良好的品牌形象。

      （六）投资战略的实施

      企业投资战略是指根据企业总体经营战略要求，为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动所作的全局性谋划。为了实现“投资战略目标，CTIEC通过直接对外投资、与具有局部技术或产品垄断优势的跨国公司建立合作伙伴关系等，扩大全球销售网络。

      目前，我国建材行业工程勘察设计企业实施“走出去”战略尚处于“摸着石头过河”阶段，多数企业没有建立比较完整的战略体系。在业务方式上，主要是对外承包工程和劳务输出，同时带动设备和材料的出口，对外直接投资较少；在管理机制上，大多沿袭传统的设计院所的模式，少数进行了国际通行的工程公司模式的改造；在经营能力上，由于国际化人才的短缺、运营机制的固化、核心竞争力的薄弱等原因，与国外同行业的著名跨国公司还有较大差距。文中构建的BPSM模型只是为实施“走出去”战略企业提供一种战略选择，更多的需要今后在实践中加以完善。