活动现场

　　2011年由华太设计工场主办的北京工程勘察设计行业协会民营工作委员会“十二五期间民营设计院战略规划”研讨会，暨主任单位年度交接述职会将于2011年6月17日在华太设计工场举办。届时将邀请北京地区的规委及协会领导和多家大型民营设计机构领导人，就勘察设计行业十二五规划，以及设计单位如何乘势而上，做精、做专、做强、做大民营设计院等话题展开讨论

　　在研讨会结束后还将举办主任单位年度交接述职会，北京民营工作委员会轮值单位将由维拓设计，转交到下一个轮值单位华太设计手中。

　　研讨会流程

　　时 间：

　　2011年6月17日 14：00～20：00

　　地 点：

　　华太设计工场（西四环定慧北桥西北角华北汽贸院内）

　　主 办：

　　北京工程勘察设计行业协会民营工作委员会

　　承 办：

　　北京华太设计

　　主 题：

　　十二五期间民营设计院战略规划研讨会

　　特邀主持：

　　北京民营工作委员会主任单位负责人 江曼

　　以下为直播实录：

　　【江曼】：大家好，非常欢迎大家参加今天的回顾、思考、展望，民营工作委员会十二五规划的发展座谈会。我在民营企业做了十几年，我从来没有经过这样阵势，我如果什么地方说的不周到请大家原谅。今天的会议行业领导高度的重视，规划委的叶委员，还有他的同事也到来了，我们对他们的到来表示欢迎。我们行业协会的会长，以及其他几位同志也莅临了今天的大会，大家表示欢迎。同来的还有同行的设计院的总经理、董事长，还有好多的设计师们，我们以掌声一并欢迎大家的到来。

　　本来在08、09年之前，我们整个民营设计行业里面非公有企业，应该跟行业的关系不是非常紧密，有一句简单的话说，还是有一点自娱自乐，或者说比较边缘的状况。当08年金融风暴来的时候，我们才意识到原来国际经济形势对我们这样一个小小的设计企业都会有影响，从08年开始，我们民营设计院里面的四、五家设计单位的设计老总们，有曾繁柏、赖军等本着抱团取暖的心态，大家经常会在一起商量是不是应该有一个小的组织能够把诉求反映给政府，反映给协会。09年4月份我们在协会换届的时候，咱们政府给了我们这些设计院一个机会，就成立了民营工作委员会。今天这个会议的主题是我们会长帮我们整理的，大家可能很习惯做技术工作，没有什么完整的思路，会长给我们这样一个点题，就是回顾、思考与展望，现在我代表民营工作委员会的第一任主任把我们民营工作委员会的情况介绍一下，我们2009年成立以来，宗旨、以及发展工作向大家做一个汇报。

　　今天整体的会议分为两个层次，一个是我们民营工作委员会每年一个主任单位复杂召集大家活动，今天是第二任和第三任的交接。

　　二个是展望，十二五规划，国家的战略都定了，我们民营设计怎么走，会有七、八个设计院老大们跟大家一起分享如何去进行十二五规划。

　　我们5月26日宣布，当时有20家企业参加，其中发起人单位四家，我们四家承担了当时的主任委员。第一届工作从09年到6月到2010年5月。第二届委员2010年6月到2011年5月，现在是2011年6月到明年是第三届，也就是现在的主办方，华太设计院。明年是新纪元。民营工作委员会的一个工作目标是在勘察设计行业协会的章程，依据这样一个章程，本着同业互助，共享共赢的原则，落实每一年具体工作，反映诉求，提供服务，来推动民营设计的品牌建设。当时我们定下来这四年工主题词是桥梁、沟通、交流、提升、合作。2009年我们主持工作里面当时定下的工作重点是让20家设计院尽快熟悉起来，初步让社会了解北京的民营设计，同时在成员单位中，在成长中对政府的需求和需求尽快得到反映，这是2009年的目标。

　　在这一年当中，从筹备到城里到宣传、交流，以及自律和合作方面做了一些工作。当时定下来的民营工作委员会的活动经费的来源是原则上有我们四家主任单位分摊，不由其他参会的成员单位来了，我们怕自己刚成立一个协会就要交钱，怕把人吓着。我们今天交流会的会场，包括很多的服务，一个多月来华太做了大量的工作。目前来看主要的经费还好，对主任单位来说负担不算太重，这是09年的活动。

　　3月份外聘专家，4月份走进中元，向国营大院学习。5月份就是民营工作委员会成立，当时成立的一个大会，举办一个大会。在09年6月是跟一起主办了一场保障性住房，民生工程研讨会，09年6月份全程跟踪报道了一个多月。7月份又跟全国工商联商会组织活动，同时60年大庆的时候也做了一些活动。09年的活动主要以交流与宣传为主来做的，主要是促使我们设计单位更加熟悉起来，组织了很多类似的，跟市场相接的交流活动。11月底的时候，怎么发奖金非常敏感，20家单位凑在一起开了民营设计公司绩效管理怎么做，在其他的还搞了一些足球赛等等活动，以及人力资源的一些研讨。2010年在和维拓时代交接工作当中我们组织了可持续高端建筑发展，走进MOMA，到当代去了一次。在这个工作之后基本上第一届主任单位结束，交给任院长继续去年的工作，等一下我们会有任院长来做介绍，在第一届建设平台熟悉起来，确实通过09年一年的工作，20家单位越来越熟了，在2010年的时候大家会看到任院长的介绍，非常的好。

　　民营工作委员会的一个宗旨就是立足竞和，共享共赢，下面我们请任院长介绍一下去年的工作。

　　【任明】：各位大家好，今天是我们民营协会在一起活动，我们从2009年成立以后，第一年是江总做主持，做主办单位，从去年的2010年5月份，接力棒就传到我们设计院，我们维拓设计院在这一里年做了一些工作，跟江总介绍那么多还差很多，我们还有不足。

　　维拓设计院是一个股份制公司，国企改制形成新型的现代企业管理制度。所以在体制方面我们共同走到一起，其实这里面我们的宗旨，我非常赞成，我们其实要加强沟通、加强了解，互赢互利，这种沟通了解要从两个方面，一个是发展、组织、管理上，一个方面是我们业余生活上。因为各个设计院的设计师非常辛苦，非常劳累，做了大量的工作，在市场上压力也很大，所以我们想通过一些活动能对我们这些设计公司有一个相互的联系，相互一个沟通，大家在一起可以进行一些竞技上的娱乐活动。

　　2010年的民营工作这个棒接到我们手以后，我们很认真的，也和江总进行过汇报。组织活动其实我们做了三个活动，活动并不多，三项活动，第一个活动主要是民营工作管理委员会的一个沙龙，这个沙龙是围绕着建设师的职业素养和企业的发展，我们做了一次交流。第二个活动、第三个活动我们想在交流完的基础上，各自发展的基础上我们增加一些娱乐，使这些民营设计院的设计师们能走到一起尽情的进行更好的生活，主要是三项活动，第二项是举办了一次足球联赛。第三次举办了一次羽毛球比赛。第一次活动是在我们维拓设计院会议室举行的，主要是讨论建筑师的职业素质，在这个活动中有八、九家单位参加了活动，我们进行了互相交流，每一个设计单位都把自己的体会和观点说了一下，这是会上的一些情况，新纪元陈总谈了他们的管理上的体会，江总做了一个主题发言，CCDI人力资源总监介绍公司薪酬体系，周秘书长为我们致了词了。同时维拓院雷总做了一个分享，我们在一些人力资源上的职业素质上的体会，结构事务所李总在会上发表了自己的见解，这个会议组织很活跃，大家经过两个多小时的沟通，产生了互相相互更加深刻的了解和互相借鉴一些好的方法。

　　最后在我们楼梯上大家合影留念，这是我们组织了第一次活动。

　　第二次活动就是民营设计师足球邀请赛，我们想通过各个设计院一些年轻的，他们有一些共同的爱好，一些共同的生活乐趣，所以组织了足球杯联赛，参加的有七个单位，有北京维拓，中建国际，龙安，墨臣，九源，新纪元等七个公司组织联赛，这是联赛的活动。在这里面其实足球比赛也是很激烈的，大家非常认真，里面也体现了个人的技巧，体现了我们的互助，体现了我们的友好，最后也取得了很好的成绩，这是我们当时在会上的一些情况，这是我们设计院出的15个人啦啦队，在足球过程中做了一些宣传，使会场的气氛非常活跃，这是整体的合影。

　　这是到晚上了，队员们余性未尽，留下了很多精彩的回忆和照片。这是第三次活动，就是我们组织了一次羽毛球的邀请赛，这个羽毛球的邀请赛参加的单位也比较多，通过这种竞技反映出设计师的活跃气氛，反映出设计师的素质，通过羽毛球的比赛，其实也一样，增进了我们之间的感情，这也是当时会场的一些情况，周秘书长做了一个开幕词，这是我们孙总在上面发言，包括各个团队的照片。我们看到这些照片感觉到，这些公司，我们这些设计公司虽然不是大规模的公司，但是我们只要合在一起，我们通过我们的学术活动，通过我们的文化活动，我们觉得我们的凝聚力，我们向心力，我们的目标会更明确。

　　这是我们三个主题活动，维拓院在去年一年做了一些工作，还不足，这一年的工作也很快，三次活动给我们留下了很深的印象，维拓设计院是一个甲级民营设计公司，我们的发展宗旨在三个方面进一步去努力，顺应市场去拓展，去发展自己。比如说在绿色建筑，在国家主要的发展方向，低能耗方面。还有在商业综合体，还有老年住宅方面，也是我们下一步发展的方向。我们自身的努力和我们大家共同的团队的努力，我们希望相互之间的氛围会越来越好，相互的沟通会越来越强，相互在社会上取得更多的成绩。

　　谢谢大家。

　　【江曼】：下面我们有请今年第三任主任委员华太的董事长徐建伟来给我们做2011-2012年轮值委员会的报告，我们民营工作委员会有一个特点，和其他的八个单位不太一样，我们是采用轮值制，我们从摸索到未来竞争上岗，每年要宣布自己有什么样为会员单位做工作，才能当这个主任。刚才大家也听到了从九源到维拓都是不同的风格，我们通过跟开发商接触，让会员单位熟悉起来，来形成这样一个平台，维拓所幸让大家通过文化活动，使得这个行业的活力彰显出来。下面我们有请东家单位徐建伟上台发言。

　　【徐建伟】：首先在这里我得感谢规委的叶大华委员，感谢设计协会的曲会长和各位设计院的老总，谢谢大家光临华太设计工厂。

　　刚刚江总说到前面包括九源国际和维拓设计院做的非常好，让我们民营设计院发出自己的声音。以及我们有很多的学术，特别是足球和羽毛球的交流活动，这个办的非常好。

　　第三年轮到华太设计来做的时候我们也做了很多准备工作，我们想要做什么呢？其实我们可能最重要的工作是希望这一年是一个民营设计院的学术年。实际上在北京也是全国的设计基地，有非常好的设计院，也有很多优秀的人才，我们希望能够在这一年里面，能把所有的民营设计院的学术活动组织起来，也是我们这一年的重点。

　　学术的民营委员会想分几个，在今年通过几个方式来做。第一，我们想举办几场学术报告会，我觉得可以请一些专家，包括各个设计院的专家能够有更多的设计师参与的一些学术论坛，我们今天更多的是偏管理了。

　　第二，我们希望去做一些考察，找一些京津沪地区好的项目，组织一些设计师做一些考察。

　　第三，我想在今年里面希望能有更多的设计院来参加到我们民营委员会里面去，甚至参加到我们的主任委员里面去，让我们民营委员会在今年能够有所壮大。

　　第四，我们也想把民营委员会里面的成员单位，我们想编一本书，编一本北京民营委员会的设计专集，希望每一个设计单位提供一些好的作品，能做成一本书。

　　第五，我们希望能够建立一个民营委员会网站，就像我们说的一样，我们希望民营委员会能发出自己的声音，网站可能也是一个途径，里面有各个单位的介绍，也有各个单位的一些优秀作品，甚至一些活动的通知、交流。

　　第六，我们希望在一些合适的媒体甚至展览会上，专门弄出一个北京民营委员会展览专区，比如说北京汇报展或者其他的展览，我们会有一个民营委员会专区来展览，我们这些设计单位用一些好的作品。我想每一个国营单位都很大，如果我们几家民营单位合在一起，还是能够有一定的力量，能够有一定的声音。

　　实际上在学术上，在第一年，在江总带领下做的网络的论坛，我觉得都起到了很好的作用。包括实际上在搜狐焦点网，甚至我们谈过一些经济实用房，从设计师的角度怎么样让大众来了解整个设计的好的和巧妙的东西，包括项目的考察也是。本身我们公司也有一些考察，如果现在有专门的机构，比如说去日本，去美国，去很多地方考察，甚至国内的考察，我希望民营委员会能够独立成一个团，而不是说单独的跟别人混在一块，独立一个团20个人去哪展览，以民营委员会的方式，我觉得可能会更有话语权，更有选择性。

　　会员这一块，刚刚咱们开会之前，甚至跟中建国际赵总也谈到，你将来能够吸收到我们民营委员会主任委员里面，今天在座的还有一些不是委员的也参加了这次会议，我希望能够有更多的人参与到民营委员会。

　　出版专集，这也是在探讨，我们公司本身也出过好几本专辑，比如说有清华大学出版社的，我们希望专门出一本专辑能够出版，这样也是对民营设计公司的宣传，同时也是对我们协会和民营委员会的一种宣传。

　　网站的事情也是很成熟的，我们通过介绍每一家设计单位，同时介绍民营委员会，让社会了解这个团体。

　　展览这一块，实际上最简单的就是北京汇报展，我们每年每个单位有一两块板，如果跟规委协商以后，能不能专门弄出一个民营委员会展区，这样效果可能更好，因为毕竟民营设计公司和国营设计公司做的项目有差别，有互补，互有特色的。

　　这也是我们作为新的一年里，作为华太设计来筹办这一年的一些活动，也希望在座的各位领导和各位成员单位能多多支持，谢谢大家。

　　【江曼】：谢谢徐总，在座的20几家的设计院的代表，可以不可以通过鼓掌的方式通过徐建伟的述职报告呀，我们期待这一年工作在徐总带领下我们完成这些工作，我们现在有一个很重要的仪式，今天的活动是企业在办活动，协会支持，领导关怀，我现在有请叶大华委员会曲秘书长上台见证我们两个主任单位的一年工作的正式交接，有请。

交接仪式

【江曼】：我们相信下一步的活动会越来越精彩，大家也在这个过程中找到这个感觉。下面要进入的是第二个会议的议题，在我们成立民营工作委员会的时间里，我们刚工作两年就遇到了行业十二五规划。大家知道我们在入会的时候，我们在成立这个协会的时候实际上有好多的行业里面的资料是找不到的，我们自己民营或者非公企业在那儿，我们行业定位在那儿，自身在那儿，竞争优势是什么，或者是发展的未来是什么都没有。我们非常欣喜的看到今年在叶大华委员的领导下，在曲会长从2009年上任以来，在行业管理的数据上做了大量的工作，同时有史以来第一次也做了十二五规划的行业发展规划，下面我们就进入咱们第二个板块主题发言，民营工作十二五发展规划的主题论坛。在这里我们首先有请CCDI集团的总经理赵小钧先生，我们强烈要求赵总把他这么多年的发展苦乐跟大家分享，并告诉大家新的十二五规划我们会怎么做，欢迎赵总。

　　【赵小钧】：谢谢大家，很荣幸今天有这个机会在这个地方跟大家分享。嗓子有点不好，可能说话受点影响。其实分享这个话题，我们想过很多东西，因为时间关系，就十五分钟帮我看一下，别让我占大家太多时间。CCDI一直考虑这样一系列的问题，其实我们很认真的看我们这个行业，事实上从这几年开始我们一直觉得我们行业还是存在着一些不和谐的地方，或者说我们感觉到市场需求很旺，大家都有活干，干的也很好，同时大家也会遇到一些人力成本在直线上升，公司之间互相用比较高的成本和代价争取一些比较优秀的设计师，在座的每一位都会感同身受。

　　这预示着行业里会有一些巨大的变化，因为从经济学的角度上来说，当一个行业所谓成本的增加，特别是被称作边际成本的增加带来的边际效益不能够同步增加，甚至说相对减少的时候，这个行业一定存在着巨大的调整期，也就意味着我们这个行业在未来三、五年之内会有一些比较大的变化。有一些时候这个变化是一件好的事情，我们也在考虑十二五，我们公司怎么走呢？我们至少会看到一些已经存在的巨大的变化。我们经常会说这样三点：

　　第一，所谓新技术的广泛的应用。新技术有很多种，比如说我们现在经常会用的比较热的，说的比较热的BIM，这是一类技术的统称，这做设计会带来设计方法很根本的变化，这还是微观的，更宏观的是意味着我们整个盖房子这件事情会发生一个巨大的变化。大家都知道我们盖房子，所有学的东西还是所谓的经验科学。

　　我比你老，我比你经验多，我一定权威，这是基于不能够精确的盖一个房子，修一个桥所有的技术环节，要通过一些模糊的经验控制达到某种要求这样一种行业的基本格局。当新的技术像BIM这一类技术出现之后我们这个行业越来越精确，这势必会产生行为上的变化，这些变化有的时候很可怕，原来一些行为因此不存在，有一些新的行当可能因此产生。说这个相对抽象一些，我原来二十几岁的时候在深圳画效果图，一天晚上刷三张，一张收四千块钱很高兴，没有多久电脑效果图出来，我还这样画就失业了，这个事情在我们行业里面存在非常多的可能性，而且越来越多。

　　从整个行业考虑，这种新技术会带来什么呢？会带来整个建造的价值链的重新分布。什么叫价值链，从房子开始筹备要建，一直到使用过程里面会被不同的行当所组织，最后形成这样一个过程，每一个过程里面，每一个行业，每一个角色都分担一部分价值的创造。可以说创造的价值越多，在价值链里面占的份额越大，话语权越大。前一段时间有朋友这样说，当年房地产卖四千块钱一平米我们收设计费收40块钱，现在卖到四万了，我们好象40块钱收到还不太容易。为什么我们就不能涨价，事实上从经济学原理来考虑，你确实是无法涨价。因为价值链重构之后，你占不到更大价值高地的时候，你的话语权在降低，这个情况下我们这个行业势必要被其他的一些人和公司和行业去侵占我们的价值，这是一个经济学的基本原理，我们要理解这个事情，才能够找到我们的解决方案，这是新技术可能带给我们行业很大的变化。

　　第二，所有的面对的业主他们的进步比我们快，确确实实比我们要快。从20年以前，面对着一个业主，十年以前面对的一个业主，到现在我们面对的客户，他们的运行方式，他们的控制力，他们所有的企业管理的方法确确实实会变得非常的不同凡响。很多新的公司，他们产生出来之后，找到自己那个非常灵验的业务模式，他所派生出来的需求是我们几年以前所看不到的，如果我们不能理解，不能给予积极的响应，我们势必被边缘化。有一些公司在我们互动里面，经常给我们一些意见，让我们很受伤。比如说万达，他这么快的运转方法完全是基于整个财务链条，他所形成非常有效的，非常得意的业务模式，使得他的公司如此快速成长，我们无法评价这个业务模式好还是坏，但这是事实。我们就需要应对，怎么应对呢？就需要有新的方法，我们面对客户进步的时候，我们需要让我们自己有所变化，这是第二个变化。

　　第三，在我们这个行业里已经四十块钱收不上来的时候，还有很多新进入者蚕食我们的价值，据说阿里巴巴马云他们，他们在做什么？他们在慢慢的进入建设这个口，从他的网站，从他的销售，从他现在大众消费所有的采购，室内设计等等这一类情况下，慢慢的在进入这个行业。很难想象在三年以后，五年以后，他对我们这个行当能够是一个什么样的局面。还有像IBM这样的公司，他们所说的叫做智慧建造，是整个智慧地球里面很重要的组成部分，他所说的智慧建造就是基于一个房子，从盖到用，所有的过程里面如何让它变得精确，变得智慧，变得可以控制。当他们这样力量进入到我们这样一个行业的时候，我们这个行业必然发生非常大的变化，这种变化如果作为一个建筑师，一个工程师还是在原来的范围里面去工作，去行为的时候，势必成为别人的支配对象，这也是必然的一个结果。所以CCDI考虑这个事情的时候，我们认真的考虑这样一些可能性，我们会有一些动作，分析BIM会对我们产生什么影响，以及新的业务机会，按照这样进入到可能性的尝试里面。大家知道CCDI用BIM，不仅仅是看做设计工具，而是看做项目管理，项目运维的层面来理解BIM。这是关于十二五公司发展考虑的一个侧面，从这个意义上来说，我们认为一个公司必须要有足够的创新精神和创新的能力才能够迎接这样一些挑战。这些年所谓CCDI做的事情是在认真的打造这样一种可持续的创新能力，大家说的通俗一点，大家在中国的组织里面会有非常明确的切身的感受，什么叫创新，创新是有一个主意，有一个好的想法，这还不够，他还必须有一套被允许的执行的策略、方法，一直到产生一个具体的结果。所以它不是一个老板的心血来潮，更多的要汇聚很多人的智慧。中国组织对这样一个所谓的创新最大的障碍是在于中国的组织、老板太重要了。当一个公司里面，老板非常的重要，他说了什么都得算，说的对算，说的错也算，创新是很难产生的。所以在CCDI组织变革里面努力把老板这样一些非常个性化的东西，要用一种公司的系统和一种逻辑去代替，这是非常难的。比如说就算两个老板意识到这样一点，但是他自己也未必就可以做得那么好，更重要的还有每一个员工，在CCDI有三千多个员工，大多数人还是会依赖于一个权利的力量，这也是中国文化里面非常典型的特质，都是我们需要认真面对的。

　　CCDI做了这几年的事情是基于这样一些原则去做，我们希望建立一种企业化的机制，去谋求这样一种所谓的创新。具体怎么做呢？恐怕没有时间给大家分享，我们一直是认为，我就讲这一点，其实在座的有一些朋友我也跟他们分享过。一直一致认为这个行业是一个典型的项目制的运作，是靠一个一个项目去运作的，项目里面要实现公司的所谓的战略目的公司有权利，有机会把意图放到项目里面去，现在CCDI组织结构是基于这样一个方案设计的，在行业里面做项目，一个所长或者是一个老板说的算，当公司大了之后，那个项目经理有很大的权利，如何让公司通过某种机制进入到项目里面，同时要让项目组成员自然的接受公司的一些意图和一些监督、监管，这是需要做一些工作的。

　　CCDI做了一个矩阵结构，然后做了一些所谓的产品的控制，什么叫产品呢？我们把公司分成了住宅产品，公建产品，体育产品，这一类的方法，这样一种分化，实际上就是为了让管体育业务的头找他，他需要对公司体育项目提出一个目标，提出一个预算，提出一个财务控制，然后让项目经理去完成，这样在我们每一个项目里面，为这个的经理班子，设计班子，在上面做了一个董事会，这是代表公司的。像一个公司有总经理，有董事长，这样一种现代治理结构，对我们每一个受中国传统教育很久人来说也是不太适应，CCDI走了这几年的路，我们是非常坎坷，也不容易，我们走了这几年，勉强这套系统能够运转。去年我们把ERP，就是设计公司ERP去年9月份上了线，经过大半年的运转，基本上能够运转起来，我们觉得这一步基本上算是告一个段落。接下来面对未来的五年的发展的时候，我们在认真的进行下一步的工作，也就是说我们想在业务上创造一个可以不断创新的管理机制，有机会可以详细跟大家分享，时间关系就说这些，谢谢大家。

　　【江曼】：谢谢赵总为我们的分享，我们都知道从2004年以后，CCDI的发展非常的迅速，而且我们期待CCDI是一个创新者，也是一个探索者，非常的勇敢，我们希望他一路越来越好，给行业树立一个标杆。

　　下面我们有请上海华动城建设计公司总经理陈阳先生做一些分享。陈阳是建筑师，开发商做过，又到CCDI做过副总经理，又出来做民营设计公司管理顾问，现在又回到民营设计院饯行他的理论，我们下面有请陈总跟大家分享一下特的经验。

　　【陈阳】：很高兴有机会跟大家做交流。正好安排在赵总后面讲，跟赵总有一段时间没有见面了，我们曾经在一起并肩战斗五年。我的经历比较复杂，我今年正好毕业20年，算一下工作单位好象有14家，都不太长，就在中建国际呆的时间长，呆了五年。

　　今天是讲关于十二五的，我谈三点，第一，关于十二五规划当中政府、协会和市场之间的关系。第二，设计公司的专业化发展方向。第三，十二五规划的一些提议。

　　我们60年代出生的人都知道刚改革开放的时候说不找市长找市场，那时候是计划经济，什么事都找政府，政府是万能的，改革开放要还原政府并不是万能的定位，希望大家有什么困难，有一些东西可以开始找市场。这个过程之中到今天为止有30年，这30年里面到现在改了，现在开始说不找市场找市长，有点反过来了。因为又开始有一点，民营大家传说又开始计划经济的痕迹了，国进民退，央企更加强盛了，这反映了市场开放到市场开放开始不足的状态，在这中间90年代中期民营设计公司开始兴起了。90年代中期从国企改制，或者单独的发源，在座很多设计公司的起源都是在90年代中期。十二五规划，民营设计公司大地怎么办呢？现在面临着这两个之间的方式，有政府思维，有市场思维的两种方式。建筑师是比较特殊的行当，协会在这个过程中发挥非常重要的作用，这三者之间的关系是什么样的关系呢？需要进一步思考。

　　市场是什么呢？民营设计公司真正的发源必须依赖于充分的市场开放，如果没有市场开放不存在民营公司的生存空间。什么是市场呢？买方，卖方的集合，我们作为设计师和我们甲方之间的关系。政府的配置和市场的配置是两种资源的配置方式，这是从经济学角度而言没有问题。政府的经济职能是必须的政府一定要适当的参与经济，怎么参与呢，参与多少？政府的经济职能是有市场来界定的，不是政府界定的，也就是说市场干不了的希望政府做适当的参与，发挥一定的作用。协会，中国的协会跟国外的协会都不一样，我们的协会是有政府指定的，国外的协会是民间机构，NGO，拿美国的AIA做一个参考。是否有可能把中国的民营的勘察设计协会办成真正办官方，办民营，是不是可以在十二五规划之中，行业协会通过民间推荐，官方认可，原来都是官方指定，有没有可能做一个中间体，做这样一个过渡，使之真正发挥民间的价值，真正在行业之中，通过企业之间的行为规范，自愿的行为规范推动这个行业进一步发展。

　　前一段时间大家讨论希望政府支持行业去发展的点，我个人认为通过这三者关系理解一下其中一些点的可能性。有人提出说设计企业在北京市设计企业有聚集区，用政府的方式可以扶持，这纯粹是市场行为，不应该有政府来干的事，798不是政府扶持的，就是那帮画家，听他们说画家没有钱，798厂房便宜就去了，当市场起来政府扶持一下，就慢慢发展起来了。全球知名的义乌小商品城也是一样，这样的事情完全应该是市场的事，市场解决政府到适当的时候给予后期的扶持，基本上政府所一开始所搞的产业聚集区，开发区，基本上都是失败的，或者说失败的比较多，这不应该是政府进去干的事。

　　关于设计费。经济学的角度而言40平一平方从四千收到四万，甚至还有可能下降，我们要分清楚一点是什么因素大致四千变成四万，如果是因为设计的原因四千变成四万，现在设计费四千都可以，问题是房价四千到四万跟你设计没有什么关系，或者说关系很小，是因为地租的原因，所以设计费不涨价，从某种程度上来说是合理的。

　　我们在行业之中，大家谈设计费是市场的事，某种程度来说国家发改委制定设计行业的规范，我不知道为什么，这跟他有什么关系，最多是行业协会的事。AIA颁布过设计行业收费的指导意见，没有过几年就删掉了不执行，就取消了，这完全是市场的事。当然你说政府投资项目，需要通过这个东西做一个价格参考，那是你政府的事，但是不应该成为民间的或者全行业社会的。实际上一些优秀的设计公司可以通过技术优势获得相对较高的收费，这是应该的。比如说做住宅的绿城，绿城的设计费比很多设计费高多了，为什么呢？做的都是好房，真正放开市场才有可能使这样市场进入良性循环，否则真是有很多价格导致的问题。

　　BIM是不是应该行业协会推进，这也是市场的事，90年代初我们刚刚毕业的时候有人画图版，也有用CID画，我那时候一边画图版，也有用CDI。那个时候政府主推CID绘图，我觉得政府不推也会见成效，很多事情是这样的，政府推了这是好的，你不推大家不知道CAD吗，因为这可以给大家带来收益画图快，能够带来效益谁不干，这完全是市场的事。大家推BIM的时候，这能够带来效益，如果能够带来各方面的效益，我想任何一个有一定实力的公司，有长远发展的公司都会考虑在适当的时候去上BIM，不用你政府操心。我们去买车，因为什么呢？就是因为便捷，这还用政府规定多少人买一辆车吗，现在车多了反而限制了，我觉得这个协会可以感。能不能协会帮助我们的会员单位，通过团购的方式，我们网上有团购网，能不能通过团购的方式跟公司去谈，我们买正版的CAD软件，正版的BIM软件获得合理的市场价格，就是团购的价格，这是协会可以干的。

　　行业的人才标准，当然这不是指注册建筑师，行业扩招以后，人才标准不是太好。这也不是政府的事，政府怎么能管这个呢，最多管注册，当然美国注册都是协会管的。不同的企业对人才的需求是有差异的，不可能有一个统一的人才标准，也没有必要。

　　职业培训，这个协会可以做很多事，像CCDI有学院，天华也有学院，庐山夏令营，刚毕业的学生到庐山集训两个月时间，收费2000多块钱，每次去都上千人，这个协会完全有可能弄一个北京市设计行业学院帮助做一些职业培训，这是完全可行的。

　　挂靠，这个行业挂靠太多了，从经济学角度来说，一个企业为什么存在，至少它的本源是一个企业存在的价值在于降低社会交易成本，这一点是非常重要的。中间这个人是一个业主，你想盖一个房子不一定要找设计院，你怎么板呢？如果没有企业这些海量的设计师、规划、建筑、结构、室内、景观一个一个去找，你谈了20年没有把团队敲定下来，你没有办法降低交易成本。如果去分散的进行交流，如果有相应的企业能够把这些人聚集在一起，你的谈判就会很简单。企业内部通过内部的企业运作机制，让这个企业能够运转起来，这就是一个企业存在的价值。

　　企业存在的价值在于降低社会交易成本，中国为什么设计行业这么多挂靠，美国为什么没有呢？因为中国的挂靠的根源在于我们的行业方式采取的是审批制，不是备案制，这个问题大致的是挂靠，你有注册建设师，按照规定申报你的资质不批，你批不了，我又想干活，要么到一个单位打工，要么挂靠，这就是造成的原因，施工单位也挂靠，各种各样的单位都在挂靠。

　　从刚才说的企业存在的价值在于降低社会交易成本，如果挂靠生存的公司其实没有任何社会价值，他中间的每一个团队都可以去单独拿执照，他还会挂靠这家公司吗，没有任何必要了。所以真正靠挂靠的公司是没有任何社会价值的，仅仅是因为行业管制的原因而存在。确实挂靠公司也是很多行业乱向发源地，比如说质量问题。自然不会有研发，因为这是企业的短期行为，一个企业长期发展必须要有品牌的积累，他不考虑品牌的时候就是短期行为，一些职业道德问题，质量问题还有研发等等都会产生很多的问题。

　　如果根治行业挂靠的事呢，这是政府的事，最好是不是能够尽快从审批制过渡到备案制，当然在这之下严格的行业管理还是必要的，这能不能管呢？我觉得完全能管。

　　注册章，人证分离也很严重，这也是政府的事。这个跟挂靠一样，人证分离的根源还是在挂靠上，注册章人证分离已经造成很多问题，我们能不能在注册章管理上严进宽出，就是考很难，有人考五年八年还没有考出来，我们很严的，但是考完之后没有人管了，你想干什么就干什么，现在据说一个第一注册师一年是一万。能不能过渡到严进严出呢？考的很严，管理的也很严，最后过渡到宽进严出，这个宽进不是指随便可以拿注册章，而是考了之后能够好好的职业，能不能采用备案制，而不是审批制。

　　设计公司在十二五规划之中，每一家设计公司是不一样的，设计公司有五种专业化发展方向，我们如果认可设计公司发展的话，无论是国营企业还是民营企业还是外企，实际上都有这么一个三角，技术、市场、管理，一个企业就是通过最佳的或者有效的管理手段，让技术能力，这是我们内部，让技术能力获得外部认可，外部就是市场，这就是设计公司的三角。这三角派生出来五种不同的设计公司导向，我称之为产品型、技术型、生产型、客户型，什么叫产品公司呢？最典型的特征大师事务所，比如说鸟巢，比如说“大裤衩”，这都是比较知名的世界级的标志性的建筑，他们关注创意，他们宣传他们的设计哲学，设计理念，做每一个建筑都有一个建筑理念，他们往往做的东西是独特的，可复制的，当然风险也很大。这些公司往往相对而言规模比较小，大多数是大师或者名星或者有大师梦的，他们盈利是不稳定的，今天好明天就不好，今天接个大单了不得，明天不知道到什么地方喝西北风了。

　　第二种是技术型的公司，在中国主要是建院一类的，他们往往关注于建筑技术，研发和应用，比如说绿色、节能、结构技术，早就存在，关于现在绿色方面的技术特别兴盛。他们产出在早期的时候应用型和附属型，他不是单独去做，现在节能技术兴起以后单独去做，规模可大可小，这和对应的方式有关系。他们最大的特征是，因为他们有极强的研发，所以他们单项来说毛利率很高，他们研发花了五百万，如果只做一个项目就亏大了，但是要做十个呢，或者一百个呢就可能利润率很高。

　　第三种公司是生产型公司，这些项目特征不是很明显，不标名字可能你不知道在那儿。看这个项目，这些酒店肯定都不知道是那个酒店，住过就知道在那住过，住宅更找不着北了，任何一冻房子很多都是这样，但是你会感觉这些建筑比较合理，还是正常的建筑，而且正常的说看到一个街道标志性的项目还是少的，大多数还是这样的项目。像我们看到的汽车，不知道谁简过F1赛车，但是我没有简到，我们开的都是量产车，这些就是量产车，F1就是大师做的标志型建筑，这是社会建筑形式的主体，这些公司往往强调流程，项目管理，技术是成熟，可复制的，设计稳定，周期合理，造价合理。因为生产型企业需要大中型规模，越是这样公司规模越大，近两年金融危机之后大家谈中国设计公司，中国设计公司会越来越大，其实根原在那儿呢？是因为大部分是生产型公司。因为中国大量存在生产型公司，所以会变得越来越大，这些公司盈利是比较稳定的。

　　AECOM、阿特金斯都是产业型的公司，他不仅仅做设计，还关注产业上下游，他们做了总体策划和全部设计，建筑施工管理，设备采购与调试以及施工监理，这个公司不是一个简单的设计公司，我们传统意义上前面所说生产型公司。中国国内也有这样的公司，比如说东华科技，他们是煤化工领域的。这些公司往往是关注于整个产业的发展，提供产业链的整体解决方案，往往是大型乃至矩形的公司，他们利润总额高但是利润率低。

　　客户型公司，我觉得一定有这样的公司，但是我找不到这样的例子，09年的时候跟赵总在茶室聊天，他说IBM，刚才赵总也提了。我个人认为从这个项目的角度而言，与其说中电国际中标不如说IBM中标，实际上真正的掌握这个项目或者说在这个方式上，客户型公司是处于生产型上游。这个真正要做的是什么呢？他虽然不是设计师，他能做到一点，他比客户更了解客户，这就是五种类型的公司。

　　十二五规划而言，我们理解了不同的设计公司的不同发展方式，以及他们的核心竞争力的差异之后，是不是在政府规划之中，从政府的角色能够帮助这些公司，能够获得一些发展的支持。就中国的设计公司而言，我个人认为产品型公司需要注重建筑艺术的不断创新，他需要的是一种活跃的氛围，我们能不能给他们更多的机会，而不是用很多针对大型公司的管理方式去约束他们，能不能给他们一些发展机会。能不能让他们更加活跃起来，不仅思想活跃起来，市场也活跃起来。对于技术型公司能不能给他们更多的研发条件和支持。生产型公司更多的是生产，民营上的创新，从90年代中期开始国企设计院改制能不能继续深化，继续开始，让他们更加民营化，去活跃市场，而不是把持某一些市场。产业型公司在现阶段如果不开放也是没有问题的，勘察设计行业一共18个分类，实际上只有一个，我们今天谈来谈去是民营建筑设计，其他17个民营公司进不去，是不是在那17个行业是不是恰恰适合产业化发展的，比如说化三院，这些民营公司都进不去，尽然进不去就进不去了，抓大放小把这些变成产业型公司，政府扶持他们，让他们做大。民营建筑设计更多的民营化。客户型公司在目前在中国还是一种萌芽状态，这样公司将来可能会很强大，赵总说阿里巴巴，IBM包括其他的都有可能变成参与行业之中，但是还处于萌芽状态，政府在不同的类型的公司里面有不同的针对性的办法，给他们更多针对性的支持，而不是大而化之。我个人理解十二五规划中，有关勘察设计行业的之间，更多的是针对生产型企业和产业型公司，其他的公司是不关注的，因为这个公司也确实太小，能不能有一些针对性的给予他们一些机会。

　　我今天演讲就到这，谢谢大家。

　　【江曼】：谢谢陈总精彩的发言，给了我们一个完全不同的视角来看我们行业的发展的机会。作为一个建筑师出身的人对管理有这么多的研究，而且越来越多的创新放在了设计行业的管理创新方面，我觉得非常了不起。

　　下面有请墨臣合伙人、总裁赖军发言。

　　【赖军】：今天排序非常好，我排在赵总和陈总后面来讲特别好，因为我能够专心听前面的发言，能够学到二位很多高见。其实CCDI一直是我们这个行业的标杆，对于墨臣来说也是非常好的参照系。赵总是我们这个行业的企业家明星，所有人都不会反对的。另外就是陈总，我们从你们两位讲的内容来看，其实我学到了很多经济学的知识，另外你在管理方面是墨臣的老师，对我们来讲也是受益匪浅。

　　我们也在想墨臣和CCDI，我们既然把CCDI作为行业的标杆，我们想说墨臣跟CCDI是什么样的关系，CCDI是非常敬仰的，但是墨臣跟CCDI是不是完全一样，我们是不是能够把CCDI所有的好的方法移植过来。我觉得一开始是没有找到答案的，在这之前跟陈阳沟通的时候，我突然发现你给我们找的答案，你刚才讲到这五个类型的公司，在这个行业里面，大家这两年非常有一种紧迫感，这个行业发展速度非常快，我们每个公司都停不下来，大家探讨从一百人，变成一千人，这种情况下CCDI是我们非常非常好的一个标杆。

　　但是我发现我们想学学不来，为什么呢？因为我们还是150人，虽然我们跟CCDI成立时间差不多，但是这里面确实有一个很有意思的事情，我不是赵小钧，赵小钧不是赖军，所以墨臣不懂CCDI，从这个上面来看，我们的发展方向可能不太一样。我在五个类型的划分里面找不到答案，可能我们目标不太一样。我们会有一种蓝海的思维方式，现在大家都在扩大规模，都在用这种方式来面对这个行业和产业的高速发展，给予我们的机会。但是我们看到这个机会是什么呢？是量，这个量是太诱人了，我们一直以来，这15年来，我认为墨臣发展很慢，这个慢其实最大的原因是我个人没有想清楚，我们每每看到CCDI高速发展的时候，我们就抑制不住冲动去学习，他们500人的时候我们想能不能也变成500人，他们变成一千人，我们说他们都一千人了，现在都两、三千人了，我说这个事过去很多年了，我觉得应该回归到自己。

　　我想借这个机会要来探讨民营公司发展的不同的方向，我认为既然大家在一起有这么一个平台，首先我认为这个平台，我们非常荣幸能够参与到这个里面，因为我们毕竟是一个民营公司，民营公司里面也不是完全一样的。正是因为不同，所以我们交流价值才有意义，所以我特别荣幸能够有这个机会跟大家一起来研讨。

　　CCDI给我们的启发到底是什么？我借这个机会让大家了解一下墨臣，墨臣成立时间很长了。墨臣在一开始分析这两个字的意义，墨代表环境，臣是我们的态度，这让我们从不同的角度去思考。我想说这15年来我们从CCDI看到的是一个设计企业如何壮大的，更大的原因，我认为把着眼点更多的是放在企业上面，我们也听了赵总给我们讲了这个理论，有很多经济学的原则，我认为这就是一个企业家应该想的事情。但是对于墨臣来说，我们还是更关注于他在这个行业里面，尤其是在设计方面能够起到一个什么样的作用。墨臣是更偏向于陈总讲到的，这种产品型和技术型，这么一个方向。

　　我们最近也发现，在新的经济，尤其是互联网经济这一块有一些启发，你刚才讲到客户型公司，我也非常认同客户型公司代表IBM，同时我也发现新兴经济里面有一个很有意思的现象，在前几年独领风骚，这几年FEEKBOOK非常火，现在有很多专家研究，得出来FEEKBOOK会比好，面对市场提供产品。但是FEEKBOOK更牛的是他创造了市场，我觉得IBM未来是一种创造型的，你原来没有这个市场，我给你一个概念，智慧地球，给你一个概念，你要认可这个概念，要用我的产品。在设计领域发生这个现象，我们引导客户让他接受这种价值观，我们给他创造新的生活方式，这也是我们设计应该走的一条路。如果说墨臣能够跳过中间这一阶段，这五个不同的发展方向的话，比较规模化、产业型，生产型的，我们可以看到两端都可以是我们可以同脑筋推动发展的，墨臣希望未来还是走向产品型的方向，但是同时在这个过程当中形成技术性的优势，如果做的在好一点，我们可以引导客户，能够创造更新的市场和更新的价值。

　　这是从刚才两位精彩演讲里面学到的东西。我还是想借这个机会让大家更了解一下墨臣，我们95年成立以后发展到现在才150人，我们管理方式也比较简单。这是我们的客户和我们现在的服务范围，我们想往产品型公司方向发展，所以我更注重设计的创意和精品化，我是希望能够有更多的好的项目在行业里面能够有影响。

　　我们也希望，既然你是努力创意的公司，可能我需要创造一个更好的环境，我们也希望把它引入到我们这个企业里面来，我也希望让大家心情愉快得来工作，在这里面产生更多的创意火花。

　　在这方面我们有很多值得跟大家交流的，也许是一个思考，也许是我们的困惑，也许是一点小小的经验。这是我们在十二五之前所做的一些工作，包括管理的模式，后面会有一个总结。

　　十一五期间墨臣规模从80人扩大到150人，产值仅仅增加一倍，在这方面，在经济学的角度，在企业发展的角度，这个数据并不漂亮，另一方面我们希望把价值观转成建筑师喜欢上的设计，在设计里面十二五之前，这一阶段所做主要方向还是以民营公司最熟悉的住宅方向为主，我们房地产、商品房项目，还有一定量的政府回迁房，现在叫保障房，这个板块为主。同时我们也有效性的配套公建，这是之前的设计发展方向。服务模式也是很简单的，方案施工图，之前是从头做到尾，全程服务的方式。服务地区以往是以北京和天津为主的，管理架构可以看到也是两个部门，我们所做的内部管理，这几年做了协同工作，应该说这也是这几年的基础。

　　十二五期间很多市场上新的变化，我们觉得在这方面必须要有所应对。我在这里面简单的列了一下，比如说在我们未来的设计发展方向上，其实现在应该看到普通的商品房的项目还是在减少的，在城市核心地段，一、二线城市可能会大量的产生城市综合体的项目，大量的商业地产项目，在未来旅游地产，老年社区都是方兴未艾，很有潜力的市场，这些都是我们以往不是很熟悉的，同时在绿色建筑，在未来也应该说是一个很主流的方向。所以我想我们未来的设计市场会有很大的改变，同时我们服务的方式，因为我们现在看到大量外地项目，外地很多项目只是做了方案，这让我们以往全过程服务模式，可能也会发生变化，这里面也会议室到我们内部模式的改变。

　　我们服务的范围，也是在往外拓展和延伸，这也给我们带来很多方面需要去变革的。比如说管理架构上面，既然市场发生了变化，内部管理体系也要发生变化。现在大家都提到BIM，其实我们也开始常识了，我们希望针对未来的市场，提早的做好一个准备。

　　我想十二五的展望，我刚才讲到最开始是针对墨臣未来的方向，后面是很具体的设想，墨臣其实还是一个相对在公司发展方面，我们也希望保持我们独立的角度，我们一定会坚持这个创新驱动，我们要追求更高的设计的品牌价值。大家刚才说五年前，十年前都是四十块钱一平米，现在还是四十块钱。确实房地产这一块房价涨十倍、二十倍，我们为什么没有涨，刚才说跟我们没有关系。同时我们看到很多国外设计机构收费就不是40，可能是200或者是400，感觉很不平等。我觉得比较服气的是人家比我们做的好，我们可能也要从另外一个角度来看创新驱动能不能带来更高的附加值。

　　在行业里面整个产业发展对设计的要求也是要精品化方向发展，虽然墨臣以往一直在强调精品化是我们发展方向，但是我们在这方面做的并不好。我想将来会从一个比较粗放的运作和管理，包括产出，到专业化的服务。

　　另一方面对于墨臣来说也在思考，其实什么都会做，作品拿过来一些老外一看你做这么多项目，一是项目多。第二，好象什么都会做，好象挺全能的，这恰恰说明我们并不精，我想在未来有一些更专业化，会从更广泛泛泛的层面向更专业的层面发展，也许会在将来选择项目方面，市场上会有一些定向，会有一些收缩。

　　技术发展刚才也说了，从BIM、绿色这方面，这几年一直是非常的强调，最终我们也希望，我们的品牌价值能够走向国际，能够拓展国际的影响。一个是我们走出去，另外一个是人才引进来，我们也计划吸纳更多的人进来。

　　由于时间很短暂，我只是把之前的墨臣和十二五的墨臣有一个简单的交流。谢谢大家。

　　【江曼】：谢谢赖总的分享，我们看得到墨臣这十几年一直是在技术研发方面非常坚持的，我们期待新的十二五规划里面他们能按照陈总刚才的分类，能够成为产品型公司的引领者，将来和国际大师们同台竞技。下面我们有请新纪元的董事长曾繁柏跟我们分享，由于文件版本的关系，我们有请下一位黄总上台为我们分享他们的十二五规划的感想。

　　【黄劲】：非常感谢民营工作委员会给我们这样一个机会，也是头一次在民营工作委员会会上发言，就十二五期间战略发展问题与协会的领导和各兄弟单位共同交流探讨。

　　因为时间比较匆忙，也是这两天刚知道要发言，所以没有太多的准备，主要还是结合我们公司的发展谈谈一些感受，有一些错误的地方也请大家批评指正。我们北京筑都方圆从2003年开始分类经营的，成立之处从国企到民企，从有品牌到没有品牌，从收入有保障到自负盈亏，这种巨大的反差，对每一位员工，包括管理者有着深刻的影响。我们自己习惯上把筑都方圆从2003年到2005年这三年称为公司再创业期，这期间公司就做了两件事，我们原来叫两个留住，一个是留住老客户，一个是留住设计团队。这三年主要就是维持客户和维持团队，说白了就是要先生存再发展。

　　从2006年开始，也就是十一五期间开年公司的经营体系，管理体系已经基本建立起来了，各项工作也都朝着正轨进行，所以公司也就开始了对市场需求的分析，以便确立公司发展的方向。

　　今天跟大家要分享的主要是从三个方面，也是我们针对于我们公司的情况来决策公司的发展方向。

　　第一，调整业务结构，延伸产业链，以加快公司的发展。

　　面对日益激烈竞争的设计市场，对于民营，特别是像我们这样民营中小型设计公司，只做设计不向两头延伸业务，公司的路子可能越走越窄，设计师的话语权也会越来越小。我们一直在思考如何使我们的服务涵概于工程有关的各个环节，怎么介入，从城市规划到建筑设计，从勘察测绘到后期的施工图文件，从工程管理到施工配合，以做到高水平和全方位的服务，这样才能更有效的控制建筑工程质量，提高工程设计水平，提高投资效益，才能更有效的发挥出设计的作用。

　　为了延伸产业链，公司也下大决心努力争取并且挖掘了社会资源，吸纳了各个专业的优秀人才，使我们的服务范围从单一的建筑设计扩展到以设计为主业，涵概了勘察测绘，施工图审查，工程监理，工程管理等多项业务范畴。

　　产业链的延伸不仅给公司扩大了市场份额，提升了公司的竞争力，同时也有效规避了业务结构上的风险，加快了公司发展的步伐。

　　第二，公司决策是要勇于承担社会责任，为行业发展作出努力。

　　虽然我们是民营企业，但是企业也要按照国家制定的产业政策的指引下，承担社会责任。我们有义务说服客户贯彻国家和北京市制定的各项技术政策和技术标准，同时也拿处理量进行节能减排，各项绿色技术的研发。从2006年到2008年公司积极承担北京市勘察设计和测绘管理办公室和北京市勘察设计协会组织的资源节约型居住区技术措施和北京地区地缘热泵系统工程应用设计和技术导则两项调研工作。

　　这两项研究得到了业内人士的认可，通过协会的刊物和网站无偿提供给前市勘察设计单位参考，为推动节能减排做出一定的贡献。作为施工图审查机构，其实加大了我们自身在北京勘察设计行业的社会责任，为此公司也非常积极认真的履行审查职责，建立起了严格的审查制度。经过努力公司施工图审查部在审图质量评比上，在全市名列前茅，施工图审查工作开展极大的推动了公司全体员工的质量意识，使设计质量又上了一个新的台阶。

　　同时公司还非常重视参加市规划委组织的各项规划设计活动，特别是我们按要求组织公司的技术骨干参加了如同保障房的设计，新农村的规划，抗震加固鉴定各项工作，其中参加的大型区域村域规划获得北京市优秀村镇规划评比奖。

　　第三，我们在十一五末到十二五期间，特别是十二五期间需要下大力气进行发展，也就是树立品牌观念，逐步扩大民营公司的影响力。

　　品牌对于任何一家企业都是至关重要的，特别是大家一般对国营企业的信任度要强于民营企业，因此怎么样把民营企业做出品牌，从而要营销活动中扩大企业的影响力尤其重要。

　　公司也是准备从几个方面着手，第一，还是要首先保证设计质量，用高质量的设计作品来打开市场，来打动甲方。

　　第二，公司现在是尽可能的争取大型开发企业以及政府部门合作，借助他们的名望扩大自身的影响。

　　第三，我们公司现在积极参与各项重要工程的设计，借助重点工程项目推广自己。

　　第四，在公司内部创造条件，打造明星设计师，对单位及个人都产生了积极作用。

　　今年是十二五的开年，可以预见对于勘察设计行业来说是重要的战略机遇期，我们需要继续面对市场，在业务机构，人才战略，技术创新，品牌打造等各个方面努力创新，也力争有一个更大的发展。谢谢各位领导。

　　【江曼】：谢谢黄总的分享。下面继续有请曾繁柏为我们做介绍。

　　【曾繁柏】：很高兴今天有这个机会在这里演讲，我用了八个字给予这一次座谈会，规范、联合、放弃、执着。新纪元公司是股份制民营企业，经营范围城市规划，建设工程，室内设计，设计资质，建设部建筑工程设计专项甲级。

　　现在公司有10个部门，并且上海、杭州有一些分支机构，总公司加分公司目前有500人设计团队。这几年进行摸索，我们是搞技术出身的，从管理的角度来说我们还是小学生，确实不大懂，也是在摸索。通过这几年摸索公司现在管理也比较规范，股东会，董事会都分开管理，因为联合在一起管理没有办法管理，公司这么大规模也是在摸索。

　　工程业绩这几年也做了不少，这是我们最近获得金奖的项目。这是在北京反映不错的观唐的建筑，设计师广场是北京市金奖，建设部的银奖，这个项目做的还可以。这是公司核心人员，大家可能在业内都认识的。我们公司几个核心董事成员，也是公司在生产技术指导这一块非常重要的建筑师。

　　这个数据很真实，没有做任何假，非常真实。我想说一下，民营设计院目前面临的主要问题，有一些问题我们也是很清楚的。

　　第一，我们的业务市场严重边缘化，我们自己感觉非常清楚，CCDI用了很多，我们作为民营企业规模在那里，产值在摆着，但是还是很边缘化，你只能接一些政府和设计院不接的，边缘化非常严重。

　　在人才市场上我们绝对是弱势。

　　行业资格严重缺失，作为我们这么大公司，从资质角度来讲还可以，我刚才说很可怜，只是设计行业专项甲级。

　　公司品牌，人才品牌相应不足，作为一个民营企业来说在中国整个设计行业来说，民营企业品牌非常不足，刚才华太说品牌已经很好了。人才品牌，我记得当时非常受刺激的事，一个清华的研究生，我们跟他谈，他说你们公司有大师吗，没有大师，没有大师就不来，我们就是没有大师，没有人才品牌，没有。

　　造成这种现象问题很多，第一企业发展需要长远的规划，这是民营建筑立面，刚才陈最也讲了最重要的一条，这是企业自身造成的。第二企业的基本建设投入严重不足，一些新技术，人力资源的投入各方面都很不够。人才缺乏培训和长远计划，自己把自己给毁了，出卖图签，这个确实有市场，你自己坚持不住没有办法。用人不规范，现在我们一直也在说这个问题，人证分离的问题，我们能不能做到呢？我站起腰杆说没有证我不要，有的人说证拿不来你就不用，你还得用，不用不行，只是说我们公司比较严，没有证不能签字，你得让别人给你签，你的奖金什么都没有，他也愿意。现在市场上低价竞争，不正当竞争行为非常严重，这也没有办法。

　　我认为造成现在的深层原因是中国的设计体系问题，人为把设计公司分三六九等，这是不对的，这样做下去对中国设计企业是致命的打击。

　　第二，社会风气问题，中国人比较浮躁，中国高速发展，大家都想多赚钱。

　　第三，民营企业拥有者的追求问题。我刚才说了长远发展，实际上还是跟企业的拥有者有很大的问题，你追求什么，你是想赚钱还是想做点事，我建议如果想赚钱别搞设计了，因为搞设计是赚不了钱的，我们这么多年的体会利润率实在是低。

　　还有从业人员价值观的问题，职业素养的问题，这一系列问题我们也不知道怎么办。

　　各级政府管理体系问题，这也不是我们能解决的问题。

　　作为现在规委着手编制十二五勘察设计行业战略规划，也许通过这个事情能跟北京的民营勘察设计行业带来发展和契机。

　　我就是要解释四个字，规范联合，放弃执着，这对民营设计企业来说也是一个挑战。我来解释这八个字怎么做。我认为规范是对行业管理的角度，这里面有政府的职能，也有协会的职能。我认为从规范来讲就是要规范业务市场和人才市场，刚才陈总也讲了有一些事情是确实是政府的事情，人证分离的问题，挂靠的问题，这个政府不解决我们也没有办法。还有技术标准和服务标准，现在也参差不齐，原来制定的标准我认为还过于低了，像国家法规似的，法律是最低底线，我们这样做事可能不会做好。特别是作为北京，你想成为一个设计之都，想成为一个设计行业的聚集区，我也知道聚集区的话，北京上海和深圳，你在这方面应该有一些高于国家标准的东西，这个标准是国家来制定，还是行业来制定，还是企业来制定需要探讨。

　　联合，这一次开这个会很好，这实际上是各个民营企业之间做的事。这个联合很重要，在业务和人才市场方面要统一，我记得当初发展之初大家都有一些很好的愿望，比如说在业务方面，或者在人才方面联合，但是这个很难。我干了一段时间，可能过两天跳到华太，华太给的工资翻了30-50%的，一看都很熟做的项目不错，他可能画两张图在里面，他就把业绩变成他的，多少我们几个不错打个电话问问人怎么样，我们好的说好，不好的一定说不好。

　　要加强业务合作，很多项目用一个设计院的力量承担起来是比较吃力，但是实际上我觉得大家可以联合。比如说某个项目，我这个院就是结构特别强，我们做体育馆，可以战略联合没有问题的。比如说CCDI做了这么多体育场，体育馆，这种合作是没有问题的。

　　设计资质方面，共享问题，实际上我不是说挂靠问题，我说的设计师共享，某些方面没有资质，我挂靠一些设计院。这么多设计单位能不能用一些共有的，政府认可的，我们承接某些业务。

　　放弃，这个放弃是指企业拥有者放弃眼前利益，为行业长远发展作贡献，要有这种精神在里面，要没有这个精神做这个企业也比较难。

　　执着，这是给从业者的一个希望，咱们要提高职业素养，有些人来这上班想来就来，想走就走，走的时候连招呼都不打，现在市场这么大，人才紧缺，特别是北京生存环境，整个城市环境，这么恶劣的情况下很多人放弃在北京发展，回到老家去了。这给北京人才市场带来更大的压力，这种情况下面，在这人真是老板说员工好好干活，害怕他拍拍屁股走了。

　　树立一个正确的价值观，对设计有一个执着的追求，用这八个字来说一下。

　　新纪元公司在前年董事会的时候制定了十年发展规划，当然十二五期间也没有太多做别的事，这跟十二五期间发展战略是相吻合的。我们新纪元有一个发展方针，一直是四句话，这看出来新纪元是做什么的，我们跟墨臣想法不大一样，跟其他的也不大一样，我们也不知道属于是什么项目公司，我们这四句话是董事会在前三年决定的。第一个要做商业化的规模公司我不是小的事务所。第二，我们并不排除陈总这样具有个性的设计师，第二句话是独具特色的个性化设计。第三句话是物有所值的规范化服务。这么大公司服务要规范化非常重要。第四句话是大开发上的合作伙伴。我们公司一年的产值1.5个亿，签小单手都会签痛，把一些大的开发商服务好，现在一些大的上市公司虽然要求很苛刻，但是人家管理跟我们管理，我们觉得还是对等，但是人家不一定认为我们是对等。昨天可能卖白菜，今天也上市的公司我们确实也服务比较费劲的，当然这可能是服务不大对等，也可能是我们这方面做的不好。服务大的开发商作为合作伙伴，对我们公司发展确实有好处，公司现在也服务几个大的开发商，也不错的。

　　我们第一步练内功，设计公司自身练内功非常重要，我们主要是几个方面，改善办公环境，现在看上去已经落后了，现在需要改善，加强信息化建设。今年公司也准备比较大的资金进行信息化建设。

　　第二，强化人力资源管理，搞好人才培训。我原来不大懂管理，对人力资源这一块不大懂，从今年开始也要开始强化。从去年、前年开始做一些准备，做了一些工作。人才培训，我第一想开一个学校，第二想开一个工厂。我能不能做到我不知道，但是我有这个梦想，想过这个事。

　　第三，强化技术质量管理，搞好技术标准建设。同时今年也在编制技术措施，现在在逐步的实施了。

　　第四，加强品牌建设，树立良好的市场口碑。这个三字是三个口，新纪元好不好我说的不算，大家说的算，政府说的算，社会口碑最重要。大家说新纪元好新纪元就好，这个品牌而不是做了多少作品是好，你的员工怎么样，这个品牌是多方面，我们也在不断的做这个事情。

　　第五，加强经营模式的变革探讨。新纪元公司一直有一个原则，以人为本，服务社会，这个人为本在六个管理里面也要以人为本，怎么样进行经营模式的变革和探讨，这可能是所有民营设计公司要做得课题，但是现在探讨不是很清楚，我也发现很多民营公司模式都不一样，都有细微的差别，但是到底哪个好说不清楚。

　　第二，业务的前后延展，刚才黄总说了，作为一个独立的设计公司太淡薄了，新纪元公司是一个纯设计公司。业务的前后延展逐步形成集研发、策划、设计、设计管理、工程建设管理，开发运营等于一体的集成工程技术服务商，当然这是我的一个梦想，能不能实现还不知道。并准备与资本市场联合，把新纪元做大做强。

　　谢谢大家。

　　【江曼】：谢谢曾总的分享，新纪元从90年代创立到现在，这些年一直是在咱们做大做强方面，也在北京是一个标杆企业，刚才总从细微的地方给我们做了很多方向。

　　我们下面有请世纪安泰的执行董事王光新先生发言，大家欢迎。

　　【王光新】：我先问一下大家下午好！直到来之前还在纠结能不能够来，我觉得说要来肯定要来的。其实也没有太多可说的，这个题目我觉得特别大，十一五、十二五考验都是国家大政方针，一个小小的设计公司的话语权和左右能力比较弱。我只是想汇报一下我们自己的情况，跟赵总包括陈总所谈的设计行业也好，设计的变革也好，我们每个人都很关心，我们也在积极的参与，积极的试探、探索。

　　今天我更多的是想说一下我们自身的一些情况，也算是给大家做一个汇报。首先说一下十一五，我这个人比较机械，得到指令是十一五总结和十二五展望，基本上准备这两项内容，没有放的很快，也没有什么可放得开的东西。

　　第一，大家也都介绍了各自的企业，我们世纪安泰设计公司说客观的，我们真正的设计人员目前还不足100人，加上施工图审查中心的人也就是120多人。世纪安泰公司也从2000年开始改制重组以后到现在十年了，从某种意义上讲发展的非常缓慢，可能大家都是这么一个评价，我也是这么评价，也不知道对不对。十一五这五年，我个人的一个感受用两个字，在共振。无论是国有的还是超大型的中建国际，在社会洪流当中去颠簸。我们搞设计的可能很难影响整个社会的走势和社会的脉络。我用了一个共振，我们一直在共振，整个社会在共振。当在这个共振过程中，我们必须符合社会的频率，一旦这个频率抛开了就出去了，更多的是被动的符合着这种振荡也好，共振也好，这种情况下逼着我们想一个问题，如何使我们自己保持一个健康的状态，别得病，这可能是最基本的底线的需求。在十一五期间主要的工作是做一些内练，练一些内功。实际上经过了很多政策性的调整，很多开发商也好，建设单位也好，基本上也都集中在大型的品牌地产商或者国有地产商，或者是国家的开发建设项目，他们对设计单位的要求可能会更加的苛刻，包括你的业绩，历史，你的工作方法，甚至团队人员组成，都是有很强的要求，很高的要求。

　　我们也是因为这一点，在十一五期间，从04、05年开始做了一些工作，如何把自己的肌体做得更加的健康，这是我们的追求。当然这里面有很多方法，可能是一个比较虚的。比如说我们明确了一个方向，要做国内一流的建筑设计公司，这是一个远期的目标。还有一个是梳理内部的机构和部门的关系，明确一下岗位职责，包括结合ISO认证一些东西，这些东西好象是比较做的，我在这说也没有什么新意，只是一个汇报，对各部门提出了除了生产以外的研发的要求，每个人每个专业要有一些论文和总结性的东西，在前几年没有特别的贯彻，一开始这样做了。另外加强对外交流，在2009年江总组织我们大家在理工大学开了一个民营的会，我也有幸参加，跟民营的几位兄弟单位在一起探讨了很多，如何联合，如何成立协会这样一些话题。包括对内的一些培训，也在加强这方面的工作。

　　也想主动的能够开拓一些北京以外的市场，从2005年开始走向北京以外，这几年从河北、河南、内蒙、山东，包括东北，包括江苏，安徽等等全国各地都有很多项目在做。在2005年的时候也意识到北京的市场由于各种因素，社会因素方面做一些工作。

　　金融危机的时候我们也跟全体员工有一个承诺，不会因为经济危机减员，裁员和减薪，当时大胆的给全体员工这样一个承诺，也很大程度上激励大家的积极性。08年以后到现在人员也在逐渐的扩大，而且我们的团队，我们比较了解，相对比较稳定，基本上都是中坚力量，十几年以来一直在公司工作的主要员工。但是也有一些问题，我们跟陈总也请教过，这样公司结构还要改变，去发挥老员工的作用，然后去激励新员工的积极性等等。从2005年到2010年这五年当中也有很多成果，包括我们和曾总参加山水文园项目，获得了很多国际的大奖。还有其他北京以外的上市公司的项目，也在参与，有很多项目在这不多说了。

　　2009年我们举办了一个设计创造价值的主题活动，在洲际酒店，邀请一百多位房地产的总经理、董事长，大家一起就设计对建筑的产值进行充分讨论，有人谈审美价值，有人谈商业价值，有人谈社会价值，都不一样。其实我们的目的也是希望通过这样一个活动，能够在业内有一个声音，建筑设计能够给社会，给开发商带来更高的价值，而改变大众对设计也好，或者说对设计师也好，不是十分尊重的观念。大家都知道国内的建筑师比国外的建筑师在社会里面受的尊重程度差的很多，我们也是想通过这样一个活动，能够强化社会的责任，也能够强化大家对建筑师所能够提供的设计，所带来各种价值的一种认可，这是2009年做的一个事情。

　　2008年非常有幸的获得了亚洲最大的邮件处理中心的设计权，现在已经建成投入使用了，体量和赵总水立方能有一拼，但是技术含量没有那么高。也完成了万通在香河开发的生态城的任务，另外有两个比较好的项目，一个是北京的国际马戏城的设计，当时叶委员给我们审批过这个项目，提过很多宝贵的意见。另外一个是在随州葫芦岛边上有一个酒店项目，在过去几年当中也有一些成绩，实际上对于我个人和公司来讲在思考我们应该干什么。跟陈总曾经沟通，实际上是建筑师出身的人，当初怀着理想在干事，经过十几、二十年走过来发现跟自己的初衷不太一样，不一样怎么办？是向刚才曾总说的一种妥协还是怎么样不知道。但是我想可能从公司的发展来讲，一定要被社会化。我一直认为一个人的标准建立很重要，每一个人的标准看他是什么样的一个标准，是社会赋予你的一个标准，还是你自己的一个标准。我个人一直在寻找，什么是我自己真正的标准，是很有钱，还是很有名，还是什么。好象都不是，但是对于公司的标准，对于要好好的去运行一个公司，一个团队，可能确实要克制一些自己所谓的标准，要更多的应和社会的标准，包括社会发展，包括经济学的标准，包括公司运营的标准。

　　应该说从十一五开始，我自己有很多的反思和思考，一直没有当做一个纯粹的商业运营本体来做，十二五更多的要调整自己的想法，调整我们公司的运营的思路，希望做的更像职业化的商业公司，而不是一个过于追求自我的一种小团队，小作坊。十二五可能更多的精力会放在这，具体的就不多说了，包括机构调整，对外交流，创造精品，好象说的太泛，今天可能有点准备，但是说的可能有点语无伦次，没有像刚才老总说得那么精辟。好了，就到这里了，谢谢大家。

　　【江曼】：谢谢王总给我们分享他们世纪安泰十二五规划的一些工作。下面我们有请我们公司人力资源总监刘伊女士分享我们九源国际十二五的一些想法。

　　【刘伊】：今天首先感到非常的荣幸，前一段时间我是参加了十二五规划的人力资源的会议，也是跟着江总混进去的，那个时候见了咱们几位领导。今天我有幸混进来了，本来这个发言不是安排的我，我是中午接到这个任务，当时觉得很荣幸，更多的可能是比较紧张。

　　来了以后觉得还是值得，因为见到了这么多的领导和大腕儿，还有同行的，尤其是我一直想见的，比较敬仰的CCDI的老总赵总，我是4月份去的你们上海分公司，跟你们同事聊了一下午，一直没有见到你。我们在08年的时候九源国际做管理转型，那时候就把CCDI放在前面，是我们一面旗帜，而且高高在山顶上，我们远远能够看见，不知道怎么去找。

　　陈阳老师08年的时候给我们做管理顾问，洗脑的过程是陈阳老师进行的，这个过程之后，包括我的PPT，其实里面有很多的东西也是陈阳老师给我们讲课以后我们接受的一些东西。陈阳老师讲过一句话，管理就是一种思维模式，我们很认同，建立起来这个思维模式的过程很漫长，而且能够真正，把管理变成一种思维模式，变成你的一举一动能够贯彻进去是一件更难的事，我们只能慢慢一步一步走。

　　给大家汇报一下，一方面是汇报一下我们在十一五期间，实际上是我们公司做的一个总结，我们做了什么事，我们的一些优势或者说我们一些劣势，我们会讲一下十二五我们要问哪里走，实际上很多的事我们也很困惑，给大家汇报以后也希望得到大家的指点。

　　小企业大梦想，首先这个题目，刚才各位老总发言我也很感慨，我们设计行业，你要想在这挣大钱根本是不可能的事情，除非说现在赵总也许能找到，我们现象感觉自己没有可能。我们是下企业，但是我们有大梦想，我们总经理江曼的想法，实际上他在有大梦想的时候，也是在08年的时候逐渐有这样的想法，他是想做一些事，想在这个行业里面，尤其是我们民营企业里面，她经常说我希望把大家拉在一起，我们一起做事，也是正因为她的想法激励了我，我原来在设备室当主任，我想就这么干了，技术也做的差不多了，干几年就退休了，就没有什么别的想法了。起来的时候江总说你来做人力资源，其实是江总激发我一些潜在的东西，我就答应来做人力资源工作了。

　　我们有梦想，但是我们在实现梦想的过程中会遇到很多艰难险阻，我们也有很多很多的困惑。

　　这是我们总结的，我们公司和很多民营公司一样走过的路。企业转型，我们公司在08年的时候企业转型，我们的公司质量年，第一年我们抓质量，然后是全员职业化，再往下是公司管理职业化，之下是确定公司战略，从职业化向专业化发展。

　　这是一个企业的生命周期，在这个过程中92年到2002年我们公司自己做，2002年到2007年带人做，从2008年到现在建立了一个企业平台。92年到2002年期间我们是自己干，这个时候公司的状态是没有品牌，没有资质，没有成长规划，没有客户分析，实际上就是市场好我们顺气自然的做事情。创始人有专业能力，有接活能力和凝聚力，我们团队是年轻，有满腔的激情。

　　02年到2007年，我们是完成了自己干到带人干的转变，我们的环境是外部市场竞争加剧，市场部分需求细分，企业解决了所有制的问题，员工正规企业的安全感，小作坊到地方武装，创业者不会放权。

　　这是民营设计公司关键成活因素分析，外部因素和内部都做了分析，外部是市场好，内部是领导好，服务好，口碑好，执行力好。对民营企业成活背后隐藏着一系列的问题我们也做了一个分析，我就不多讲了，可能也是一个很共性的东西，实际上那个时候我们请陈阳老师讲课，他们给我们做的分析，这好象说的就是我们公司，我们回头把这个做了一个总结放到这了。

　　我们在2008年做企业管理转型，这个时候我们领头人从创业者向管理者转变，我们江总和董事长去学习EMBA，在公司合伙人制的时候，我们也面临着合伙人的管理理念分歧，也促使了江总和王总自我进行思考，才有了我们请了管理专家给公司做诊断，做管理转型。

　　这个是我们民营设计公司企业管理的要素，这是我们总结出来以后，这样几个要素，我们把它一项一项说一下，我们做了什么样的工作。在经营管理方面，设计公司在经营管理方面常见的问题。首先是产品战略问题，公司所有的项目接还是不接都得老总拍板，这是凭感觉，而不是说有一个方向，我们有一个原则，这些问题会造成下面的一些。比如说市场运作的时候，我们不会做市场，不会进行品牌推广，那个时候也没有市场部，也没有经营部，就是老板做这些所有的工作。

　　经营立项，没有经营立项的标准，是否决定项目跟踪取决于个人喜好，打单的过程中经营团队不能及时准确的向方案设计团队传递项目信息，这样的话包括我们现在有时候会有这种问题，他打单立项，他有一个设计周期自己就定了，没有跟设计团队进行协商，拿过来之后下面做设计的人就急了，你这个时间我根本不能实现，这就是矛盾过程。过程的标准化，向业主报的项目建议书合同都是临时拼凑，每个项目都不一样。细分市场是建筑设计公司实现有效管理的基础。产品分析模型是结构化流程的基础，这也是我们提炼出来的一个表格。

　　项目管理，设计公司在项目管理中存在的普遍问题，甲方方面客户要求改图了，项目又得延期，与客户的工作会议不职业，临时抽调，老是对不上客户的节拍，总是被客户告知临时加急。公司已经调配最大的资源，大家又很努力的工作，可是项目还是完成不了，一再延期。这个项目还是大豆在做一个月，另一个项目现在就要，这就是人力调配的问题。

　　员工和项目经理之间的问题，我是项目经理，但是没有能力制止人员的外调，项目比较难，公司却派了刚毕业的小土豆过来。刚才赵总也说了设计公司的管理就是项目管理，所以我们公司在项目管理上也遇到很多的困惑。包括前几年的时候我们做了一个项目经理制管理项目，项目经理制过程中，我们没有做成本核算，这样的话在做的过程中就会存在一些问题，有项目经理抓着资源不放手，人力资源不放手，谁都抓人力资源的时候，人力资源调配就成了很突出的矛盾。后来针对这种情况，大家都知道民营企业的人力资源永远都是很紧张的，我们针对这种情况我们又把它做了改进，现在我们做的项目经理是相当于一个大管家，室主任是专业室专家，他调配人力资源负责本专业的进度和计划，这个过程中目前还是有一些问题，现在公司又在探讨是不是能够把成本核算做下去，做成真正的项目经理制，这样看下一步能走到什么程度。

　　技术管理模型，这是一个核心项目小组，有四个部分，技术管理，结构化流程，阶段性评审和工具和技术。这是更细化的说了一下，由于时间关系我就过了。

　　运营体系组织架构，运营体系是有这么多的元素，但是我们怎么样能够运用到公司跟实际结合起来，能够做好，这个对我们公司来说现在目前也是一个需要解决或者是说比较亟待要解决的一个问题。

　　这是人力资源的管理，因为我做了人力资源的工作以后，我也很有感慨的。我们现在面临着很多的困惑，一个是人力资源的缺乏，另外一个是人力成本的上升，我在招人的时候也很头痛，怎么样处理这种关系。

　　内部公司的人才培养，你这个培养体系怎么样建立，怎么样让员工到你公司以后有职业发展通道，这是我们每天都要面临的一个课题，我们也做了一些工作，我们在公司内部培养这一块做的工作还是比较多的，我们年轻人进来以后提供各种各样的成长平台，让他觉得在这是有成长空间的。但是我们对外部环境，有的时候员工成本不断上升，有时候也在想，我不知道人工成本上升到什么程度，是到大家都承受不了，大家开不下公司的时候会是什么状态，我想可能到了那个时候，没准我们设计行业就是设计师水平、地位真正得到一个提升或者是说那时候我们的设计取费真正能够提高，也不知道，这是我自己的一些感慨。

　　人力资源管理的核心，可以归纳成这样几点。一个是说我的能力如何，这是一个能力素质模型，我成长的方向是什么，我如何能够成长是培训体系和个人努力，我现在干得如何，这是职业生涯规划的七个台阶。管理工作我们也做了一些，利用一些信息平台和我们的主任办做这些工作。信息化这一块我们做了协同设计，另外用了MIS系统。

　　这句话是说如果一个人不知道他要驶向哪个码头，那么森林风都不是顺风，有时候是我们的困惑，如果一个企业找不到自己的方向，我们就不知道怎么做，或者怎么做感觉都不对劲的。

　　这是我们对国内外设计机构差距做的分析，建筑设计公司管理水平发展阶段，级别一是技术服务公司，然后是职业化公司，然后是专门化公司，然后是专业化公司，现在九源国际员工把自己定位在2.5级的状态。

　　民营建筑设计公司转型的目标，我们是想努力把自己做成一个规模更大，效率更高的国内领先的综合建筑设计公司。

　　这是我们了解到一些比较知名的国际公司在专业化，细分市场方面做的方向。这是我们公司今年提出来的，专业化设计提升价值，我们说的专业化包含了三重含义，提升客户的价值，提升企业的价值，提升个人的价值。我们今年公司定的是有三条产品线，城市豪宅设计，产业地产设计，现在主要是总部基地这一块。然后是城市综合体设计。

　　三个时代不同的人才培养观我就过了，专业技能、基础技能，这是我们公司在努力做和想做的一些事情。比如说大家都在说BIM，我们也是在做，我们也是认识到这个事情非常重要，但是我们的起步还是不够早，这也是这几年要投入力量做的事情。

　　T型人才，公司特别需要的人才，也是社会特别需要的人才，我们一方面是在公司自己想办法来培养这样的人才，另一方面在市场上去寻找这样的人才。今年给我的KPI指标，就是寻找到几个这样大脑袋，具有复合型人才的大脑袋。

　　未来在哪里？过去的竞争方式是产品服务，未来的竞争方式是品牌竞争，产业链竞争，资源整合方式为手段的竞争，包括并购、重组、我们公司达成共识的一些认识。跨界学习也是我们公司提倡的，向IT业学习产品创新，向制造业学习流程管理，向服务业学习创造客户，并细分客户需求。通过自身的努力成为资源整合者，这是我们的梦想，也是我们想要达到的目标。

　　我就说这么多，最后一句话也是张总非常欣赏的话，鲜花永远在前头，我们永远在路上，谢谢大家。

　　【江曼】：谢谢刘工给我们的分享，这是当了十五年室主任的人。下面有请东道主徐建伟同时长给我们讲他们的计划。

　　【徐建伟】：感谢在座的各位嘉宾，已经三个小时了大家还能坚持坐在这，确实挺让人敬佩的。我可能会稍微讲的快一点，刚才我听了九源国际这一块做了非常好，看来是引进了管理者咨询确实不一样，陈阳给他们做了一些管理咨询。我们公司化太设计跟这些公司比还是非常简单或者说阶段没有达到那么高，我们公司也很清楚，一个很普通的一个公司，一百多人，没有非常明确的大的公司战略，从开始九十年代初这个公司成立，然后根据市场的需求来做。90年代初很多公建要做，我们做了一些高楼和写字楼，或者说标志性建筑。后来大学扩招，大概在90年代末的时候，华太做了很多大学建筑，比如说北京的大学，外地的大学。后来做一些旅游独家，后来还有一些医院，最近做的是地产开发的项目，地产热的时候我们做了很多地产开发项目。甚至最近也做一些综合体，这个公司可能还是跟着市场变化和成长在发展，可能也根据我们的一些管理者的想法，比如说我们想去找一个办公室，要找有厂房的，我们就找到这里，可能会想的比较简单。

　　而且遇到什么问题我们就去解决什么问题，最近我们也提出了一个全国战略，这更多的问题是因为我们在做很多，比如说做广东项目，甚至厦门项目，做完之后我们发现我们公司跟甲方没有办法配合，你从方案设计到施工图，我们签的是全过程合同，由于时间太长，周期太远，你的成本也不够，服务也不及时，甚至最后做广西的项目，可能都遇到这些问题，这些问题我们觉得也是很头痛的，服务距离的问题，所以我们后来就考虑到是不是能设一些分公司，我们在广州、深圳、南宁，包括福州、厦门这些曾经做的项目里面设一些分公司，这些分公司能解决两个问题，一个问题是后期服务的问题，特别是施工过程中，一个项目施工要两三年。第二，甚至可以做一些后期施工图，外地业主给的比较低，在北京可能做不下来，我们把方案做出来，让当地做一些施工图，这样因为当地人工成本会低一点。

　　当地的设计公司还会有一个优势，他对当地市场了解的优势。我们要去到南宁了解市场，可能很难了解到，也没有熟人和机会，作为他们来说能了解当地的市场。比如说成都有一个重要的项目，总部做方案，结合他们做施工图，他们对当地的市场更有了解，会收集一些市场信息，这是我们全国布局的方式，可能还是有优势。特别是在后期，北京的项目越来越少，北京几个公司基本上都这样，一半以上是外地项目。

　　我们在河北甚至内蒙，周边还能承受，这个距离还可以，但是在远就不行了，这是我们做的全国战略，现在可能有九个分支机构。

　　十二五规划也谈了走出去问题，走出去战略谈了有几年了，包括十一五就开始谈，真正去做的也挺难，我们确实有几个机会，走出去更多的是，中国的资本走出去了，我们的设计和施工才能跟出去，到国外纯做项目难度比较大，这几个项目也是我们接触的，中国投资的或者中国无息贷款的项目，一般中国政府无息贷款的项目都在一些岛国，比如说太平洋岛国，还有南美的岛国，这些项目中国做投资或者无息贷款，会带领中国施工队过去，我们跟施工单位配合做这个项目，一个是汤加王国的政府，还有一个是安提瓜的小机场，这些岛国发达程度并不是很高，我们实际上在那边尝试着做一些这样的国外的小项目。上次跟叶委员谈到，将来这种资质的问题，是我是将来会有一套系统跟国际上对接，比如说汤加王国首府一个楼，国王有一个首席建筑师说你们资质是什么样，我们可能跟西方有一些差别，这一块可以去做，虽然很小可以慢慢尝试，我们做这些项目的时候要考虑当地的特殊情况，比如说我们做汤加首府的时候有一个雨水收集问题，所有这些岛国都存在，因为他淡水很珍贵，我们水系统在这边做的会不一样，屋顶的雨水，地面的雨水要进入收集系统。

　　第二，华太设计工厂，做了这个设计工厂以后也在想，能不能把这个设计工厂的办公环境作为华太的一个标志之一，我们在南宁也做租了一个厂房，做了这样设计工厂的模式。在广州那边也做的是一个厂房模式，希望把这个标志作为一个办公特色，作为设计服务业来说，一个企业的环境对一个开发商来说也是一个一目了然的个性。

　　这也是我们最近做的华太智库，我们这个公司一直很困惑，时间很少，就像打仗一样，一个接一个项目，甚至这个项目还没有结束，另外一个项目已经上来了，我们缺少的是总结，缺少的是沉淀，我们怎么样去总结，怎么样去沉淀，甚至我们去收集一些资料。我们也成立了专门研发的班子做智库，怎么样把我们自己做的和别人做的好的东西收集起来，能够给全公司人去分享，包括其他的分公司去分享。

　　这个研发团队希望是这样，比如说万科的项目也好，还是一些公建项目，能够让设计师用最有效，更短的时间熟悉所有好的方案好的设计，把这些好的方案应用到我们新的项目里面去。我们平时做项目的时候感觉到做一个方案一个月有15天在查资料，真正做才15天，我们通过研发团队能把设计师收集资料这15天省下来，通过已经收集好的资料为他进行创作服务。当然我们可能也会给一些兄弟包括我们客户分享，给我们一些单位去分享。

　　华太讲堂，这已经有快三年了，我们先做的这个讲堂，基本上定期的做一些论坛，学术活动，我觉得这个一是让员工有一种交流或者是听学术的氛围，甚至我们上次请了原来规划院的副院长，还请了很多业主和开发商过来，还是很有意义和帮助，大家能够去交流，同时兄弟单位也能够参与，希望去分享这些技术。

　　最近推的华太之旅行，所有设计人员有更多的远见，不像学数学和别的专业，学建筑一定要有远见和见识，我们会组织员工到不同的地方看一些好的作品，去收集，去吸收。

　　我们也做了华太著作，这是当时做的公司的小刊物，原来是纸印的，现在慢慢改成电子版的了，里面会介绍一些技术，项目、风格，介绍一些员工，介绍一些新闻。

　　这是我们做的华太书屋，最早每年过年过节甚至中秋节要给客户送一些礼物，有的送月饼，有的送别的，像月饼一样大家送的人很多，我们改变了一种方式，把买礼物的钱改成买书，我们买了很多国外进口的书去寄给客户，去年客户收到我们的书以后，都回馈很高兴，他说我们收到一份精神的月饼，为什么这样去做呢？中国的建筑发展跟国际的差距，主要问题在于，不完全在于建筑师的水平，有时候在于我们大众的水平，在西方的话大众对建筑的了解非常深，对建筑的欣赏能力很强，但是在国内有很大产生，国内有很多不成熟的地方。我们通过寄好的建筑书来提高中国开发商，中国业主对建筑的欣赏水平，真正推动中国建筑的水平提高，这么做我们觉得也是值得的。

　　我们希望华太有更多丰富的生活，不管是滑雪还是打球，希望能够有一个很好的企业文化氛围，来让他们有更多的创作灵感和精神。

　　我就简单的把我们做的几件事情跟大家做一个简单的汇报，谢谢大家。

　　【江曼】：非常感谢徐总的分享，经过今天下午两个多小时，八个单位给我们一起从各种不同风格的介绍十一五期间干什么，十二五期间干什么，我相信在座的代表从企业的角度十二五做什么的思考，有了一些了解，因为后面还有交流活动，我就不安排休息了。刚才说的是企业的梦想和规划，下面我们有请行业协会的会长曲会长给我们再一次梳理一下，他也是我们非常尊敬的老前辈，他自己也是当了好多年院长，他一定听了我们小字辈说的规划有很多感想，同时在协会角度看看怎么样帮助我们走，下面有请曲会长。

　　【曲际水】：开这么长会大家都很累，我简单谈一点感想。尊敬的江总，尊敬的华太的徐总和我们民营企业各位老大，各位专家，大家下午好，我有幸来参加今天这个会议十分高兴，我觉得学了很多东西，听了各位的一席谈可以说胜读十年书。为什么这么讲呢？你们这一席谈包括了你们从建立，有的人是从国企脱离出来下海，自己创业，打拼了十几年以来的经验、感想和面对未来发展的思考，尽管这一席谈没有很深入，但是十分宝贵，应该说是我们行业发展的宝贵财富，我们是这一届协会是真正开始分开的体制，我们五届学会的会长是我们规划委的曹委员，公务员不能在协会、学会里任负责人，从我们这第六届学会开始应对民营企业崛起的需求。在九源国际和江总的带领之下，民营工作委员会的活动办的有声有色，通过自己的追求，自己的理想开展了十分具有特色的活动，今天的活动就是一次充分的体现，我们协会，我代表协会十分感激你们民营工作委员会所取得的这样巨大的成就。

　　第二，发言的这八位民企的老板，我觉得他们的发言都十分精彩，是我们行业面向未来发展的，我是希望你们能够认真的在进一步整理成文，利用我们协会的平台，刊物和网站把自己的成就推向社会，推向全国，我们学会愿意把这个平台给你们当好。

　　大华委员来到规划委，把他的精力放在主管我们行业事情上，我们行业加强领导，而且大华的思想非常解放，在去年和今年提出来要编制行业的十二五发展规划，作为一级政府编制我们勘察设计行业的发展规划，这是第一次，所以我们协会积极响应和支持，我们根据我们协会成立以来所做的调研，我们发现国有大院，我原来是北京市政工程设计研究院的院长，国有大院一般每一个五年规划都编制自己的规划，明确这五年的目标和重点工作以及措施。大部分的民营企业和中小单位，一般不编制十二五发展规划，但是我们行业发展到了今天，你比如说拿民企讲，他取得的成绩是什么呢？一个是抓住了非常好的历史机遇，转制，建制，变成了为自己公司的发展打下了一个良好的基础，这是国企。经过十几年的打拼遇到了不少挫折，也走过了不少的弯路，但是这十几年以来成长壮大起来了，已经成气侯了，特别是在最近的十一五，从发展壮大角度来说又上了一个新的高峰。在这样一个情况之下我们协会作为服务于会员单位来讲有义务协助政府引导我们的会员单位考虑到十二五。

　　我觉得民企不仅仅发展壮大了，而且在人才队伍的成长上也成了气侯，特别使我深深的感受到民企的高管和老总们已经向着市场经济必不可少的职业经理人队伍的建设方向在发展，我觉得这是十分可贵的。

　　我们十二五北京市发展规划已经提出来对于国企高管人员向过去组织部门考核，来转变市场化方向来选人，我觉得民企新走一步。

　　十二五一是一个主题，一条主线，在这样的情况之下毫无疑问十二五仍然是投资拉动，给我们提供很多市场机遇，我们要抓住这个机遇，来发展壮大自己，但是一个主题，一条主线，预示着什么呢？预示着我们国家的经济发展方式将进行转变。刚才CCDI赵总谈了时常发生了很多变化，我们的行业的地位日渐低下和弱势，更主要的是从我们自己来讲，针对这些问题来讲，如果不能够针对市场进行变化的话，我们就有可能在残酷的市场竞争当中被优胜劣汰。所以明确一个目标，我们民企中长期做做了思考，思想非常活跃，如果说取得成绩的话，民企最近十几年来有比较好的创作来体现，还体现在民企的思想，改革开放的思想更加活跃。不仅有工程设计的成绩，而且还有工商管理方面的成绩，你们的每一个单位的发展应该是工商管理学里面很好的案例，你们要总结一下我们协会集成一个成果，在这样情况下我祝愿我们的民企能够更加快的，更好的发展，实现可持续发展。，对于申报自己企业经营信息材料里面，刚刚开始做了一点分析，我们就发现在申报材料859家里面，国有企业无论大小占申报的859家当中的18%，换句话说非公经济占了82%，占了绝大多数。非公经济里面涉及到境外的企业和以境外合资、合作和联合的企业，目前的统计是四十几家，占了我们859家里面4.6%，私营企业，纯粹的私营企业统计很不完全，根据现在大家的报表是57家，大约占64%，实际上在有好多非公企业混合经济，好多是民企。比如说九源国际跟咱们华太都报的是有限责任公司一类的，没有体现出民企，所以已经形成气侯，形成力量了。

　　在这样一个情况之下，企业是分类的，分层次的，我从协会的角度来看是希望我们大华在行业发展规划要有非公企业的话语权，要有他们的情况，要有他们的诉求，要有他们发展方向的反映。

　　我们以前一提大院似乎是在感化民营，我不是这样看，这是在目前计划经济和市场经济必然要走的，所谓大院是指国有大院，他们有五、六十年的历史，他们的专业人才的配备是比较齐全，在科技进步上又承担着编制国标和行业标准的重任，他们往往在我们国家这几十年建设当中对于大型工程，特大型工程是主力军，同时他们的发展到目前为止也是引领我们行业发展的方向。但是这些国有大院根据初步的统计不到10%，换句话说还有90%的非公企业以及中小单位已经转了制了，有了很好的机制，自然我们行业在十二五综合水平的提高，从根本上讲是取决于非公经济的发展。大院的问题技术密集、人才密集，但是国家国资委，市国资委管理他们不是安全科技型企业来管，而是按照投资资本运作的方式来管的，受到了限制，他们的改革，他们的做强做大，除了要搞为固定资产全过程服务之外，可能还需要我们跟国资委协商怎么样能够单纯的并入企业单位发展。

　　对于我们来讲发展方式肯定是多元化的，每一个企业搞好自己，需求自己的发展，做出专长，做出特色，做出创新点，做出自己的优势，不必要去比人多少，专业是不是配备很齐全，经过这十几年打造，你们一批已经做出来专、精、特、优，这样的方向，我觉得应该继续沿着这样一个方向发展下去。

　　我代表协会祝愿你们在十二五期间取得新的更快的更好的发展，繁荣富强你们的话语权，之后会越来越多，你们的员工幸福指数会越来越高，你们都有自己的企业文化，包括民营企业立足竞合，共享共赢，我的老朋友，小老弟新纪元曾总提出来规范、联合、放弃、执着，我觉得他和他的企业都发生了跨越式的发展，他不在是一个纯粹的工程设计师了，已经向职业经理人的方向发展。我觉得你们很有前途，而且我们北京市的规划，我们全国的规划都提出来了政府有责任扶持和引导非公企业向更好的方向发展，你们应该坚信政府。我是觉得企业是市场的主体，激发企业的活力是你们自身的事，也是我们政府的事，协会也有责任。政府是我们这个行当市场主管，起主导的作用，但是根本的作用在企业。我们协会为会员单位提供服务，在企业和政府之间做好桥梁和纽带作用，把诉求反映上去，把大华和政府的要求传达下来，来共同规范，我觉得大华有一个很好的思路，叫政府、协会和企业三位一体来打造我们今后的发展方向和市场监管，我觉得是十分重要的。

　　谢谢大家。

　　【江曼】：前面曲会长这一番话讲的我们是热血沸腾，我们再一次感谢曲会长。刚才说了企业协会政府，实际上我个人在北京已经干了二十多年了，这两个月跟着叶委员四、五次开会，包括到天津去考察，真的感受到新的规委的领导和勘管办这边，对北京打造设计之都做更多的工作，下面我们有请叶大华委员给我们讲一讲我们政府对我们的要求。

　　【叶大华】：很高兴今天下午跟我们民营工作委员会的同志们一块交流十二五的发展规划，刚才曲会长一席话使大家热血沸腾，同时也给我们政府提出了一些更高的要求，我也表个态，请大家放心，我们这半年来所做的工作，我们给行业单位一个最好的回答。

　　听了今天下午的交流，我有几点感受，我感受到咱们民营工作委员会成立以来所做的贡献，应该说补充了我们行业发展的经验。刚才三位，轮职的委员做了介绍，每一家都有各自的特点。从江总来说首先是发起人，敢于第一个挑战的，大家也非常认可，包括今天主持的节目也非常的丰富，吸引力也非常强。

　　还有走的任总，他主要是从文化，包括企业文化的建设，包括文化活动的举办做了很好的活动。今天的东道主徐总费了一番心思，包括在华太讲坛举办这样活动，这体现我们的委员会氛围，我亲切的感受到这样一种氛围。

　　刚才九位民营委员会的成员也好或者说即将加入的成员总裁，包括管理者做了非常好的解释。刚才陈阳讲的，那一天我们有过初步的交流，今天这五种模式更加强化了，也勾勒出下一步行业发展的趋势，为我们政府制定相关的政策提供了非常宝贵的可以借鉴的理论支持和经验的介绍以及案例的分享，我觉得很受启发。

　　其他几位包括金总，包括王总把我们每一个公司自己多年来发展的体会横向、纵向的跟大家进行了介绍，听完以后每一个公司，每一家都走过了各自坎坷的道路，自己原来也有一些理想，结合行业的发展，在市场上打拼，都或多或少的提出了我们一些新的需求。在你们话语当中也体现出了小企业大梦想，这个梦想不光代表你们一个人，也是代表整个设计团队，也代表了我们建筑师，设计师，我们这个行业思想上的追求。我听完以后感受很深，通过一下午的交流，特别是刚才曲会长跟我谈成立民营委员会的一些感受。

　　我觉得成立以来，在经过不到三年的活动，活动非常丰富，充分的补充了行业发展的一些经验，管理的经验，思想非常鲜活，内容也非常充分。应该说民营工作委员会成立以来的工作，作为我政府主管这个行业的，应该给予充分的肯定，也是表示感谢。感谢你们在三年来为行业做出的贡献，这是我讲的第一点。

　　第二，作为民营企业也好，民营设计公司也好，我的判断应该是成为我们行业发展的生力军，应该成为北京推动世界城市新生力量，也应该成为北京设计品牌的先导者，排头兵。我要讲的是什么意思呢？民营企业市场意识非常强烈，市场意识强烈就可以非常敏锐的把握市场上各种信息，各种要素资源。刚才陈阳讲的三十年前找市长，现在要找市场，现在又回来要到市长，我觉得要真正落到我们民营工作委员会探讨应该找什么，还是要找市场，因为我们离市长太远了。我们要见到陈刚市长也不容易，我觉得首先要强调，我们应该有一个市场的意识，市场意识要不断的强化，要让我们的团队，我们设计师的团队都要有这种意识，这是我们之所以能够取得飞速发展的很重要的法宝。

　　管理理念比较先进，通过这一阶段跟几位老总交流，我也真切的感受到我们不惜花一些资源，花一些时间，花一些财力参加各种培训，用经济相关理论来武装自己的头脑。最开始可能是搞技术的，现在我们搞管理，搞经营，我们为什么能够非常快的进行发展的很重要的法宝。

　　我们管理机制也是比较灵活，我上次去赵小钧那，他也讲了一些，我没有完全听明白，但是我理解这是应用比较新型的管理模式，把我们几千名员工分成不同的舰队，把公司管理分成一些港口，核心是围绕提高资源的配置效益，配置能力，以及对市场的应对能力。以及不断的激发我们每一个设计师，我们每一个人的创造力跟活力，这也是民民营企业为什么将来能够成为建设世界城市的主力军，成为行业发展重要的补充。

　　我们民营企业也好，我们这些公司形成一个非常多元、自由、开放的包容的文化，我们设计师、建筑师，我们的思想会更加开放。刚才徐总带着设计师到世界上有名的建筑看了看，学习他们的理念，他们出原来大院的等级观念，从这方面来说我们创作应该更有活力，我们创作更有精品，包括出现这种大师的可能性也还是有的。从这几个方面来看我们能够成为行业新增力量是有依据的。

　　刚才刘女士介绍九源的管理经验我们也很受启发，像产业链竞争延伸，向制造业学习他的流程化的管理。我也有一个感受，我前一段时间去做电子地图，现在世界上排名第三，他本来做一些地理信息系统的，做一些影像图片，之后跟奔驰汽车，包括跟其他世界上有名的汽车生产商，把他的电子地图的开发跟汽车生产商，一百多年来成熟的工艺流程、管理经验很好的结合在一起，他的商业模式非常好，他不是一次名卖给你地图多少钱，而是跟汽车销售商捆绑在一块，每卖一辆车收取费用，他随着消费的客户群不断的增加，他的盈利也不断的增大。

　　我们民营企业也好，我们应该不断的去拓展我们的商业的模式，我们可能讲的比较多的是控制成本的问题，我们人力成本增加很快，直线上升，但是我们还是要结构性思维，要讲到开源思维，很重要还要拓展我们商业模式，我们除了现有的模式以外，有没有相关嫁接拓展的开源的模式，我觉得民营企业机制比较灵活，经营方式比较灵活，这方面可以进行一些拓展，可能走出一些新路。

　　第三，借这个机会跟大家介绍一下咱们十二五行业发展规划的情况，今天咱们主题是回顾、思考、展望，我觉得展望更有意义，包括刚才讲的开源，你要走出一条新路，在十二五规划过程中我们也是充分调动了全行业的智慧跟全行业的力量，这一阶段为什么加大跟民营工作委员会之间的沟通、交流力度，是在前期接触比较少，我们列了八个子课题和一个总报告没有民营企业参加，在曲会长的推荐上加大了沟通，我记得两个星期之前曲会长和江总去了一次做了交流，我也吸收了好多观点，刚才曲会长说真正的第一次历史性的贡献，把我们行业发展的底数基本搞清楚，行业发展的规模结构状况基本清晰，原来谈的是十万人，我们花了大，大家可能没有找到组织，报数据不知道跟谁报。

　　另外一个是在编制规划当中，我们也是试图思考，作为我们整个行业，我们这一群体如何提升我们行业地位，我们就想应该有一面共同的旗帜，有一个共同的目标，有我们共同的价值观，我们也是在前期调研的基础上，我们提要围绕打造北京设计这一品牌，北京设计既有首都特色，北京现在要走向世界城市，应该说北京在全世界的影响力已经基本形成，北京释是世界城市的主力军，排头兵和实践者，我们应该把我们设计这一主业，这一核心要素跟北京仅仅的贴在一起，跟北京连接在一起，我们提了叫北京设计这样一个概念。

　　设计概念的内涵有几个，主要还是人文设计，我们老说我们是一个技术民工，我们只是画图，在北京搞设计是体现软实力，也体现出设计师的思想和贡献以及责任。我们结合十二五时期北京发展的战略，我们叫科技设计或者叫创新设计，创新也好，科技也好都是时代的主旋律。我们作为设计行业，是高级知识分子密集的行业，所以我们理应贯彻事实，主动实践科技设计。在十二五期间绿色设计，绿色设计并不新鲜，但是随着哥本哈根会议之后，随着节能减排的形势越来越加剧，所以绿色建筑越来越放到咱们议事日程，本周周二下午郭金龙市长组织召开政府的专题会，听取了推进北京建筑节能减排和绿色建筑的专题会。在会上我们也向市里面提出来了，要加快绿色建筑师事力度，今年规委举办的绿色建筑的国际方案标准征集，大家可能也都看到了。

　　我刚才说行业应该有一个北京设计响当当的牌子，不断的用我们的一些实践，用我们的作品来丰富我们的内涵。

　　大家谈的比较多的，可能好多公司是一个产品型的公司，可能一眼看, 过去都不知道是谁的作品，刚才说的应该融入三大设计的理念。除了在北京的设, , , 计单位，还应该有我们的职业操守和行业的职业道德和素质，以及我们的价值观，我们也提出来，精心设计。刚才很多人都谈到挂, 靠的现象，人证分离的现象，好多低价恶性竞争的现象也是屡见不鲜，我们提出来诚信设计，这应该是我们走市场经济，应该是我们作为行业树立起来的金字招牌，我们把诚信两个字写出来了。我们可以在行业里面一流，专业里面一流，可以在全国一流，在世界一流，所以给大家留下非常宽广的发展空间和实现大梦想，这是十二五发展规划的核心思想观点已经出来了。

　　今天上午专门做了汇报，他们都同意我们做的报告，对这半年来做的工作给予充分的肯定，他提出来唯一一条，让我们在报告当中体现，对我们青年设计师，对我们建筑师要充满人文关怀。

　　在这里都是长期超负荷的工作劳动，有的身体受到下降，甚至出现英年早逝的现象。作为政府部门也好，作为协会也好，社会也好，我们应该更加关注人、设计师的人文关怀。我也非常欣慰，看到好多的活动，好多照片努力的给大家提高这种幸福的指数。我想行业发展规划已经出的差不多了，我们根据今天的收获，我们在这里面增加一些关于民营企业发展的建议，专业化发展的道路，加重对民营企业发展扶持的支持的力度，增加相应的笔墨，我想应该说是恰逢其时。

　　最近咱们行业大力推的评优的工作，也是有所创新的。现在已经在收作品了，在北京商务会馆，希望大家积极把认为好的作品投入到里面去。在奖项的设置，奖项的划分过程当中，我们已经充分的听取了，以曲会长为代表的大家提出来民营企业，中小单位特色奖，这方面已经充分考虑了，希望大家踊跃的参加。

　　这一次评奖过程当中也是加大对民营企业也好，青年建筑师也好的力度，希望大家多参与一下。这一次行业的评奖既要跟活动衔接，同时也跟八月份行业大会暨城市规划论坛进行衔接。在规划论坛上我们要请市领导进行颁奖，希望大家拿出更多的作品在这里面进行展现。

　　八月份的行业大会，也给大家介绍一下，这也是想形成一个品牌，作为我们勘管办和协会，希望形成更多的利益共同体，我们把各种小圈形成大圈，所以搭建一个大的平台，初步定在八月下旬，在这个过程当中作为规划委，应该把整个行业向全社会进行介绍，向各级领导进行介绍，跟需要我们支持的各个甲方，各级政府进行介绍，我们将邀请相关的区县主管领导，相关市科委，市人事局的，市发改委的，跟我们有政策相关的平台的搭建这个平台。在行业大会上播放行业一年来发展的大片，向他们展现我们行业发展对社会做的贡献。

　　到明年2012年，普林斯顿奖在北京颁发，我们也想借世界设计师来的时候组织更多的活动，进行思想的交流和碰撞。大概是七个分论坛，希望大家都积极参与，我们专门听取了大家的意见，在院长论坛当中要请一些民营企业的领导参与进来。另外专门开辟了青年建筑师的论坛，邀请我们在座的，好多在后排的走到前排去有更多的展现机会，希望大家提前筹备，现在报告已经报到市政府，这一旦批准我们进行网上动员和调动，进一步激发大家的积极性。

　　最后借此机会说一下，今天听了好多新的观点，新的想法，我们作为勘管办，行业主管部门，还是要多向企业学习，这是我感受非常深刻的。因为企业是以追求效益，政府可能过渡的关注政策的贯彻执行，我们既能把政策贯彻执行跟企业追求效率结合起来，这样就会更好，会贴的更近，政府、企业和协会之间三位一体交的圈越来越大，可能分离的三个环，现在通过大家的相向运动，不断往中间集聚，可能共同的交际会越来越大，我们共同的语言会越来越多，我们也能获得共同的利益。

　　我们现在还在开发一套系统，基本上加班加点在弄，也承诺在6月底向行业单位开放，我们可以实现网上填报，可以实现信息传送，真正提高行业信息化管理水平，提高行业服务社会的能力，这也是借此机会跟大家传递的一个信息。

　　最后在十二五开局之年，衷心的祝愿民营工作委员会举办的越来越好，应该吸纳更多的会员单位来积极的参与进来，充分发挥咱们开放、包容、富有活力的氛围，学术氛围浓厚，文体活动非常的丰富和活跃。应该使行业成果形成合作、共赢的新的格局，也衷心的祝愿每一个民营公司能够在新的开局之年，我们能够不断的加大市场的开拓意识，多出一些精品，不断的塑造我们行业的文化，提升我们的综合实力，为我们整个行业发展提供新鲜的血液，为行业的辉煌续写新的篇章。谢谢大家。

　　【江曼】：谢谢叶委员，我们能看得到新的领导上任以后给我们展现的未来非常的具体，而且时间、计划、任务、活动都已经落实在每一项工作当中，大家要积极参与到每一项活动当中来。

　　今天下午非常辛苦，将近四个小时，大家都坚持下来了，在这里还要感谢华太的团队，这一个多月来不断的跟我们在座的成员单位沟通，要演讲稿等等。同时为华太今年的工作，要扩大成员单位。同时每一个成员单位今天没有机会请大家上台来发言，我知道大家每一个单位都有特别好的计划和规划，我们在今年一年里面，我们提供场地，提供话题，来分享你们大家的专业经验，分享你们的成长成果。谢谢大家，今天的研讨会就到此结束，请大家集中一下，我们一起照相。